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7-ELEVEN零售圣经,读书笔记,第20天,削减经费非良策。  

2013-08-02 08:36:50|  分类: 免费报告 |  标签: |举报 |字号 订阅

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7-ELEVEN零售圣经,读书笔记,第20天,削减经费非良策。
7-ELEVEN零售圣经,读书笔记,第20天,削减经费非良策。 - 和平 - 零售创新,创新那些事儿,SPSS,VBA
 

削减经费非良策
 
碰到经济不景气的时候,店家首先想出的对策,就是削减经费。施行的结果却往往连必要的经费也一并被删除,进而造成整个公司营运状况坠入因规模缩小而达成的平衡假象中(Convergence and Conrtaction,Balance at a reduced level) 经济规模或市场规模缩小而带来的供需均衡)。 
      会有这种状况的发生,是因为经营者没有考虑到自己到底是为什么而工作,就贸然进行经费的削减,所造成的结果。 零售业是提供让消费者满足的价值,进而从中获取利润做为代价,如何让利润继续产生并持续扩大,就是我们该做的工作。因此,我们绝不能采取会让经营状况陷入缩小均衡的对策。 
      以一个日销售额50万日元的店为例,除了老板夫妻之外,需请十位左右、以时薪计酬的员工,所需的人事费用一个月约50万日元。如果想将人事费用降为20万日元,只要减少雇用的员工就可以做得到。这么做的结果,一个月的销售额,应该不至于滑落一半,但是多少都受一影响。如果把减少的销售和少掉的人事费用相抵,利润应该会增加。所以如果只看这一部分,削减经费是有效的。 
但是,这种情形持续几个月后,情况又会如何? 
      由于清洁工作做得不彻底,店里可能到处都是尘埃;由于人手不足,店员的服务可能不够亲切;由于订货有闪失,很多商品都可能会缺货。 
      在开始的几个月,店里的利润或许会增加,但是这咱光景,绝对无法持久。其实这种情形,大家都心知肚明,但是在我们的工作现场,真的就有经营者这么做。 
      经营零售业的人不能没头没脑地任意削减经费,而是要做好经费的管控。所谓经费管控,就是视情况削减或增加费用;而衡量管控的那把尺就是:如何做才能为带来最大的整体效益。如果增加人事费用,反而会得到多于经费的成果,这就是有效的经费管控。 
       所谓经费,应该是指相对于产值的结果,我们来评断是用的太多,还是有效的一种费用。想要正确地判断,经营者就必须经常精确地把握作业的质和量。如果不这么做,经营者就无法做好经费的管控。 
       需要几个人来做,这是量的问题;这个人能够完成几分的作业,这是质的问题。以收银员为例,如果是廉价商店,因为要尽可能倾销商品给顾客,所以重心会放在量;但是重视亲切服务的便利商店、超级市场等专门店,就会以讲究应对、态度等质的方面,做为经费管控的着眼点。 
      当然重质的亲切服务,不是看到顾客大排长龙等着结帐,收银员还温温吞吞地的工作;但是任意增加人手,也不是一种好现象。所以到底要把重心放在量还是质,就是问题的关键了。

     不管重质还是量,都与用人有前。廉价商店虽然也讲究亲切,但是选人时,会以手脚灵活、能够快速操作收银机的人为优先;便利商店或超市则偏好细心、能设身处地为他人着想的人员。总之,用不一样的人,就会有不一样的销售额;也就是说,销售额会因经营者所雇用的人不同,而有不同的变化。
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