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零售创新故事,优秀的零售要做“买手”。  

2013-07-18 15:21:25|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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零售创新故事,优秀的零售要做“买手”。

零售创新故事,优秀的零售要做“买手”。 - 和平 - 零售创新,创新那些事儿,SPSS,VBA
 
天,同质化是企业和顾客都极其反感的一个词。对企业而言,同质化意味着低价惨烈竞争,意味着比刀片还薄的利润;对顾客而言,同质化意味着更少的消费选择和更单调的消费体验。为满足顾客日益多元化、个性化的需求,为获得更高的经营回报,企业必须经由创新制造不同。

  模仿是为了更好地创新

  中国企业每天都将创新挂在嘴上,多数却在“山寨、模仿”,时间久了,就失去了创新能力,只能在模仿中不断走下坡路。也有不少中国企业,如美的、格兰仕、娃哈哈、阿里巴巴、百度、腾讯等,通过模仿式创新战略比先行企业更好地满足了顾客需求,并通过再创新获得了竞争优势。模仿体现的是中国企业对机会的快速把握能力,而模仿后的创新考量的则是企业对机会的持续把握能力。

  企业的创新可以分为商业模式创新、技术和工艺创新、产品创新、渠道创新、传播创新等不同层面,任何层面的创新都要体现在产品和服务上,经由与顾客接触的端口传播、传递给消费者。最近十年,中国的商业竞争已从渠道为王发展为终端为王,与顾客直接接触的零售终端成为中国企业商业竞争的主战场,终端品牌化已成为一种趋势。很多情况下,能进入品牌化的零售终端,就意味着你的产品可以与数以百万、千万甚至亿万计的顾客沟通交流,品牌化的终端可在很大程度上弥补产品品牌的不足。

  落后的零售业态会限制创新产品的展示、传播与销售;反过来,零售创新做到一定程度,会反向整合商品供应链,拉动制造企业的创新步伐。如何通过创新成为优秀的零售商?

  优秀的零售要做“买手”

  零售是商品价值链条中最核心的利润分配环节,是企业产品展示、传递给顾客的端口,也是顾客喜好、消费习惯等需求信息的重要反馈渠道。多数零售企业将自己的角色定位为“卖手”,即帮企业卖产品,雇主是制造企业,挣取企业的佣金。而优秀的零售企业应该成为顾客的“买手”,帮顾客买产品,雇主是顾客,挣取顾客的佣金。

  作为制造企业的卖手,零售企业在商品选择上会偏向利润空间大的产品,而将顾客需求放在第二位,虽然短期内有可能提高业绩数字,但有可能产生滞销、顾客体验和美誉度下降等问题,影响长期顾客忠诚度和企业利润。作为顾客的买手,零售企业在商品选择上会以顾客需求为核心,所选产品的需求契合度会更高,顾客更容易产生满意度和愉悦的购物体验,最终形成长期的忠诚度。

  同样是“做买卖”,关注买和关注卖会有不同的经营效果,也会有不同的创新方向。零售企业必须明确的是,先成为优秀的买手,才能成为强大的卖手。

  零售创新的方向

  作为顾客的买手,零售企业可以从买手的角度思考零售创新的方向。

  一是品类聚焦。随着零售竞争的加剧,聚焦品类成为一种趋势,比如实体店中烟酒超市、日化超市、孕婴超市等,再比如电商中的垂直网站酒仙网、艺福堂等。对于零售企业而言,大而全的业态需要较大的资金,需要规模效应来赢利,进入门槛较高。而聚焦于一个或相关的品类,可以在品类范围内成为顾客的采购专家,提供比商超更丰富的品种,做大一个品类的零售规模也更容易赢利,同时商品管理的成本也会降低。
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  一个企业不可能为顾客生产所有产品,同样,一个买手也不会擅长帮顾客买所有产品。

  二是定位升级。多数零售企业一般靠低价来卖商品,但随着人们生活水平的提高,消费不断升级,全价值顾客越来越多,高端超市、绿色食品超市的诞生就是明证。全价值顾客追求产品和服务的品质、附加价值、体验度,愿意为之付出更高的货币成本,却经常买不到合适的全价值商品(如有机食品、环保商品等)。比如早餐,多数人的反应是不吃难受,吃了也难受,哪个早餐店能满足早餐的全价值需求,一定可以快速做大。

  多数零售企业都是以顾客经常关注的几个低价商品来吸引顾客,若以几个平价的全价值商品来服务顾客,更能获得顾客忠诚。整体来看,零售企业的定位应从为顾客提供低价、特价商品,向为顾客提供平价的全价值商品升级买手应该建议顾客买更好的产品。

  三是反向整合供应链。供应链管理决定零售企业的运营成本和利润,优秀的零售企业通过信息技术对采购、物流、库存、货架等环节做到了极致。供应链效率解决的是企业成本控制的问题,由此买手可以为顾客节约货币成本。

  多变的顾客心理预期导致商品的生命周期越来越短,这迫使零售商不断调整配货策略。在零售企业中,如海澜之家、迪卡侬(世界上最大的体育用品零售商,其店铺中90%以上的商品都是自有品牌)等借鉴、采用SPA(自有品牌专业零售商经营,是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型商业模式)模式,通过终端店面品牌,推出自有品牌(不是自有产品)的鞋服。在最近体育服饰的关店潮中,迪卡侬仍保持了逆势增长。SPA距离顾客最近,能够最快地理解顾客的需求,可以快速根据需求动向整合供应链的货品供给,响应需求。

  应该说,SPA模式更能体现零售企业“为客户买”的角色定位。零售企业可能不能完全做到随顾客需求而动的SPA模式,但可以借鉴其根据顾客需求推出自有品牌整合供应链的运作模式。这种模式在服装零售中较多,与服装的品类属性相近的如家居、家纺、茶叶等品类也可以尝试,前提是品类中没有绝对垄断的品牌,有足够的生产制造能力可供整合。电子商务零售企业、电视购物零售企业也可以加大对这一块的投入,茶叶领域的艺福堂采用的基本就是这种模式,取得了不错的业绩。

  四是提高便利性。做得好的零售企业,要么是将便利性做到了极致(比如便利店、社区店),要么是将体验度做到了最优(比如宜家)。相对而言,无店铺零售的优势是便利性,需要补足体验度;实体店铺的优势是体验度,需要补足便利性。

  在实体店,相比网络购物,顾客寻找和比较商品是个体力活。除了做好货架陈列、货品摆放和人员引导外,实体店还可以引入触控式数字告示(Digital Signage),顾客弹指间就可以掌握最新商品与优惠,也可以查询商品的详细信息,甚至可以网上询价,节约顾客的选购精力成本。此外,实体零售企业也可以开辟电子商务平台,二元并进,让顾客在网上比较商品,在店内体验、提货,苏宁、国美等家电零售巨头在这方面已经有了不错的实践。对于一些非标准化、不可预见的商品,零售企业也可以利用网络平台对商品进行描述、展示,让顾客掌握基本信息,加快决策过程。

  每一家零售店都是一个信息环境,虚拟环境是实体环境的抽象,又是实体环境的充分表达。实体店应该从虚拟的信息环境上下功夫,增加顾客购物中信息寻找、比较、删选的便利性。

  五是做优体验度。标准可预见商品更适合无店铺销售,有更优的价格就可以成功售卖。随着物流基础配套设施的完善,无店铺经营(电子商务、电视购物)开始涉足非标准不可预见的商品。比如某些创新型商品和需要空间审美搭配的商品,因为没有认知基础和现场感官,更需要体验来促进购买决策。这就需要在商品展示上,多使用有故事的图片和富有情境空间感知的画面。当然,最直接的方法,就是配合线下实体店展示商品,增加顾客体验度。

  对于无店铺零售企业,顾客购买决策后的体验也非常关键,这包括下单的便利性、客服的服务、物流准确度与完好度、使用问题的解答、退货简化度等方面的体验。如果某一个环节出现问题,顾客就会流失,甚至会给差评或在自媒体中散播负面口碑。由此看来,无店铺将零售的服务属性表现得更为突出,反过来讲,服务是无店铺零售企业的重中之重,其创新应该围绕服务展开,比如隔日送达、无条件退换货等。无店铺企业的出发点如果是帮顾客“买产品”而不是卖产品,其服务水准和由之带来的顾客体验一定会与众不同。

  彼得·德鲁克明确指出,企业有且只有两个基本功能营销和创新。中国企业一般都有自己的营销部门和营销总监,却很难见到专门负责创新的部门和创新总监。企业只有以开放、向上的心态,像提倡全员营销一样鼓励全员创新,才有可能形成局部或系统的创新优势,以差异化赢得市场和竞争。
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