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零售创新故事,唯快不破:本地网络零售的“苦生意”。  

2013-05-31 09:48:23|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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零售创新故事,唯快不破:本地网络零售的“苦生意”。


在连续做了近8年的职业经理人之后,蔡子良决定回归初心,自己创业做一家本地生活服务的电商网站。12年前,还是大一学生的他做了一家面向校园的电子商务网站,尽管当时目标人群与整个商业环境与今天迥异,但定位提供生活与物流配套服务的旧梦种子便由此种下。
 
      2012年5月,在经过数月准备之后,蔡子良的创业项目多客多米测试版本上线。作为一家杭州本地的电商网站,多客多米定位为本地网络便利店,主要为白领人群提供包括休闲食品、水果、下午茶在内的相关商品。本地用户可以在网站上选购商品,多客多米在下单后半小时送到。
零售创新故事,唯快不破:本地网络零售的“苦生意”。 - 和平 - 零售创新,创新那些事儿,SPSS,VBA
 
 
      尽管测试上线已经接近一年,但直到最近多客多米才开始扩展。而在这一年的时间里,蔡子良说他们只验证了自己的一个定位——29分钟网络精选便利店。定位便利店容易,但如何找到在29分钟提供送达却耗费了一年。
 
      多客多米的谨慎不无道理,在一个少有人涉足的领域,如何在物流配送、供应链还有前端流量的吸引实现对接和环节优化都需要自己一步步探索,一年其实不算长。但问题的关键在于,这种看上去比普通网络零售更“重”的模式,是否有足够的逻辑支撑?
 
 零售创新故事,唯快不破:本地网络零售的“苦生意”。 - 和平 - 零售创新,创新那些事儿,SPSS,VBA
 
为了29分钟
 
      29分钟是多客多米提出的送达时间。在多客多米之前,在本地配送领域最出名的也是做得最出色的便是快书包。快书包上线于2010年,主打的概念便是一小时到货。而其后出现的连咖啡、楼下100也或多或少打着一小时送货的口号。相对于其他电商网站动辄以天计的配送期限,本地生活服务领域的企业来几乎是清一色的打着“快”的宣传口号,快也几乎成为了企业的核心竞争力。
 
      不过,对于这些做最后一公里服务的公司来说,快并不是刻意为之。蔡子良告诉记者,多客多米的29分钟来源于心理学测试:通常白领下单的休闲食品需要在45分钟之内送达,而一般30分钟以后,用户的心理预期就开始减弱,因此多客多米也就选准29分钟作为配送时限标准。
 
      换而言之,快的背后是客户的需求。用户的需求,自然应该满足,但前提是自己要能够做得到。
 
      很早之前,快书包的徐智明就做了一个广为流传的时间测算:在25平方公里的范围内设立分仓的前提下,配送员到达目的地需要15分钟,再加上停车上下楼的时间,不会超过半小时。徐智明为快书包一小时到货的测算,在两年之后俨然已经成了本地生活配送的标配。
 
      而如果简单的参照徐智明的测算,显然多客多米的29分钟送达的误点率将会非常高。所幸的是,相对于快书包分散的客户群,多客多米的目标群体都是白领,且基本集中于写字楼,这直接降低了配送中最大的时间消耗。按照杭州市的城市写字楼布局,多客多米在写字楼集中的地点建立分仓,以达到尽可能缩短配送距离。不仅如此,由于多客多米支持货到付款,为了避免找零的时间耽误,多客多米还为配送员配备了POS机。
 
      但值得注意的是,多客多米的29分钟送达的时间只是在有货的前提之下,而“前辈”快书包在此之前的遇到的一个最大的问题却恰恰在于货品调配之上:快书包的货品上下架都是依靠人工录入,但不及时的录入造成的最直接的问题就是客户下单之后却因当地缺货而无法发货。
 
      不仅是快书包,纵观整个本地配送行业,或多或少都存在信息落后的情况。或许是源于快书包的教训,多客多米一开始便自行开发系统,通过订单信息与数据库反馈来分析实现预警,继而实现货品从总仓的调拨。而恰巧的是,就在不久之前,快书包也已经更新了整个IT系统。
 
      然而,无论是设置分仓、配备POS机还是自行投入IT系统,所带来的成本都不容忽视,但这或多或少也是构筑门槛的必经之路。
 
 
品类制胜
 
      如同同样卖书起家的当当一样,快书包也扩展了产品线,开通了零食、酒水和鲜花等频道。这样的品类扩充完全可以理解:相对于其他品类而言,消费者对于图书的及时性需求并不十分强烈,加之图书属于标准品,图书的毛利又相对过低。
 
      与快书包不同的是,后起之秀中却几乎都集中于休闲食品领域。这类商品不仅有“等不急”的特点,而且一般的毛利都比较高。一个通俗的说法是图书的毛利在20%左右,而休闲食品的毛利在50%。这也或多或少折射出这个行业的特点:低毛利的品类无法支撑整个配送体系。
 
      尽管早就已经上线了生鲜菜品,但在正式上线时蔡子良还是决定开始将其减掉。
 
      “创业之初,我们会有各种想法想做各种品类,但接下来我们会做减法”。蔡子良承认,早前做生鲜的仓储成本相对较高,接下来会放弃生鲜菜品类。接下来多客多米依然围绕白领用户的需求,精选商品。
 
      他认为,尽管在多客多米早前的介绍中,其有“构建基于小区(生活圈)和写字楼(工作圈)的民生交互型电子商务平台”的说法,但现在主要服务依然聚焦于写字楼。实际上,多客多米的选择不无道理:社区的需求的品类远远要比目前的白领上班的写字楼更多,过多的品类不仅要求有更高的仓储能力,还会直接影响到货品分拣的速度,进而直接会给以速度为核心的本地配送公司巨大压力。
 
      对于快书包,有人比喻为“7-Eleven式的品类加麦当劳式的派送”,但这样的比喻却并不适合所有的本地配送服务。即使对还将继续扩充品类的快书包,徐智明也曾对外表示称将会把品类控制在1500种以内。
 
 
规模逻辑
 
      眼下,蔡子良把当下他所处的行业成为“苦生意”。之所以苦,一是因为整个行业的主要利润来源依托在“跑腿”基础上,这种生意很苦,也很少人做;二则是因为这个行业的前端和后端的利润产出空间都会依靠更多的人,人更多,运营管理能力和精力都会有更多耗费。
 
      不过,虽然“苦”,但蔡子良对市场颇有信心。他给多客多米定下的目标是年底实现30万用户,日营业额三十万,日平均访问在30万张页面。他的预期是:配送团队达到200人,而配送成本降至15~18%。
 
      而对于整个商业模式,他的解释是足够大量的订单才能支撑整个运作体系。一个显而易见的事实是,对于配送人员来说,一栋写字楼里面的订单越多,那么整个配送体系就越有效率,而大量的订单又直接给予供应链部门更多的采购价格优势——但这种效率和优势都是建立在足够的订单量的基础上,而足够量的订单却又需要足够的配送人员支持。显然,如果要能够实现有效扩展,需要大规模配送队伍建设、深度宣传推广和高效的供应链部门配合并一齐发力。从这个角度看,与其说这个行业的是“苦生意”不如说是“难生意”。
 
      蔡子良告诉记者,经过此前一年商业模式“试错”,多客多米已经将整个运营前后端模块搭建完毕,同时也已经掌握了一定量的数据基础,这些都有能力支撑前端的扩展运营。
 
      有意思的是,此前快书包在融资的时候遇到一个商业逻辑困惑:按照去年的成本结构,快书包要实现盈利需要达到每日1000单的成绩,但每日的1000单却需要在一小时之内送达,而且还很有可能遇到并发的订单量。
 
      在对比时我们容易发现,如果除开图书品类的低毛利因素之外,还会涉及到目标群体的分散以及供应链管理的问题。尽管快书包的解决方案可以用“快”一言蔽之,但关键在于先天的因素已经限定了“快”的天花板,快书包的切入太宽也许决定了快书包的精细化运营的能力。
 
      在这点上,多客多米却恰恰占据了优势:用户相对密集,品类毛利相对较高,供应链管理相对简单,仓储压力相对较小。从这个角度看,多客多米要“快”拥有天然优势。
 
      不过,身处这个还处于起步阶段的行业,蔡子良颇为保守也颇具耐心。尽管他个人已经投入了400万,而且又一轮投资即将到位,但他仍坚持多客多米在2015年之前不会出杭州,他希望积累数据来分析整个商业框架、更多经验来有效管理团队。他的认知是:大众点评用了近5年的时间来做“地推”才坐上了行业的头把交椅,多客多米作为一家以地面为主攻的公司,至少得在杭州沉淀三年,而所谓的O2O平台,未来也将是水到渠成。

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