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零售创新故事,“零售业创新经营的历史案例-上海永安公司”。  

2013-04-30 07:13:55|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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零售创新故事,“零售业创新经营的历史案例-上海永安公司”。

原文地址:http://www.chinasspp.com/news/Detail/2012-11-5/125150.htm

零售创新故事,“零售业创新经营的历史案例-上海永安公司”。 - 和平 - 零售创新,创新那些事儿,SPSS,VBA

 

上海永安公司最终在竞争中脱颖而出,超越同业而位列“四大公司”之首,成为旧中国规模最大的“环球百货公司”。上海永安公司能够取得如此成就,与它在组织结构、管理制度以及发展战略上的创新策略是分不开的。


当前,零售业在国民经济中的作用日益突出,越来越显示出对上游产业的强力拉动和主导化趋势。然而,在零售业已全面开放的大环境下,我国零售业所面对的竞争环境也更为严峻。在外资零售业的凌厉扩张面前,如何提高我国零售业的创新能力,以使它们在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟并能有所发展,就日益成为人们关注的焦点。对此问题,业界进行了深入的探讨与研究,但这些探讨与研究主要是针对如何借鉴国外零售业的相关经验而言的,这当然非常重要。但在学习国外零售企业经营管理经验的同时,借鉴我国历史上成功企业的相关经验,无疑也是十分必要的。尤其是在近代中国非正常的竞争环境下,以“四大公司”为首的民族零售业在寻找新机会,开辟新市场的过程中,勇于进取、锐意创新,取得了不俗的成就。在这些企业当中,  “四大公司”中名列榜首的上海永安公司无疑是创新的典范。它的一些创新经验与实践即使以今天的眼光来看,依然具有一定的现实意义和借鉴意义。
上海永安公司是澳洲华侨郭乐、郭泉等人于1918年9月5日成立的。在其日后的经营过程中,一方面要应对南京路上诸多外资百货公司的压力,另一方面还要对付大批本国零售企业,尤其是另外三家大型百货公司的角逐。然而,上海永安公司最终在竞争中脱颖而出,超越同业而位列“四大公司”之首,成为旧中国规模最大的“环球百货公司”。上海永安公司能够取得如此成就,与它在组织结构、管理制度以及发展战略上的创新策略是分不开的。
一、组织结构创新
传统商业一般采取独资或合伙经营两种组织方式,集资范围和经营规模都因此受到制约。毫无疑问,“环球百货”这一新型零售业态势不能在这种旧的组织方式的基础上建立的。上海永安公司采取股份有限公司的形式组建企业,股权分散,小户居多是其主要特点。在其股东构成中,郭氏亲属投资占全部股本的5.6%,香港永安公司投资占全部股本的20%,其余74.4%全部是外来投资。在这些外来投资中,100股以上的有10户,51~100股的有21户,11~50股的269户,而1~10股的有1175户,占总户数的78%以上。永安公司的资本构成状况,显示出它已具备了比较规范的股份有限公司的条件。
在其内部组织结构上,上海永安公司是以当时悉尼最现代化和最成功的百货公司Anthnoy Horderns & Son为其楷模,故其机构设置亦加以模仿。公司最高权力机构为董事局(总部设在香港,上海设立监督机构),掌握着公司的经营管理大权,为公司内部用人处事的最高决策机构,主管着公司全部事务。公司的具体业务由经理部负责,经理部直属董事局管辖,内设正、副司理(经理)二职,分别管理业务、财务、人事等工作,董事局和经理部是公司的指挥中枢。公司分设若干管理部门,其中帐房间(司库)业务由会计和出纳分工负责,兼办一部分存放款业务;此外,还单独设立银业部专门经营存放款业务;由于股东多,股票过户、发股息等事物繁杂,所以又专门成立了一个股务部,负责管理上述事物;总务方面分庶务部和木匠间,前者负责清洁卫生和水电修理等零星杂务,后者负责各项装修工作;商场内部设40个商品部,每个商品部设部长1~2人,管理本部内具体业务和人员安排,各部营业人员的人数按照每个部营业繁忙程度和占用商场面积的大小而定,大的部有30~50人,小的部约10人左右。各个楼面还设有监察若干人,分别管理几个商品部,负责检查部内各项工作和布置正副司理交办的任务。为配合商品部的运营,公司还设立了进货间、收货间、货仓、送货间、招待部和广告部等部门。
在这个组织系统中,有一点与众不同:一般的股份有限公司实权掌握在董事会手里,而上海永安公司在董事长一职之外另设总监督一职,总揽经营管理大权。早期公司有两个监督:郭乐与郭标,其中郭乐负责业务、财务、人事等;郭标负责对外交际。1932年郭标去世后,由郭顺继任这一职位。公司的另一重要职能部门经理部最初由杨辉庭和马祖星分任正、副司理,后来则分别由郭琳爽和郭悦文担任。这样,公司的全部管理大权就牢牢掌握在以郭乐为首的郭氏家族的手里。
二、管理制度创新
在人事管理上,公司非常注重高级职员的管理与使用。高级职员被赋予很大的业务经营权和人事管理权,如商品部长就有权决定本部门的进货品种和数量,职工的录用和开除,是否提薪以及提薪的幅度等等。公司对于高级职员给予很高的待遇。首先,高级职员的工资非常高,甚至超出了小商业企业经理的工资水平。如1925年,永安公司管理人员的平均工资为135.40元,部长为58.94元,而同年上海商业企业的“经理薪水普通三十至五十元,跑街帐席二十至三十元,少则五、六元”。另外,高级职员工资提高的幅度也比一般职工大,一般职工一次可加薪1~5元,管理人员则为10~20元,并且由公司代为预付水电、房租、车照捐税等费用,等到年终发放股息时扣还。高级职员还可拥有受职股东身份,享受额外收益;其次,给高级职员发银质证章,而一般职工佩带的则是铜质的,使公司内等级气氛浓厚;最后,高级职员只有自己辞职,而从来不用担心被公司解雇的。以上这些措施,很好地稳定了管理层,使永安公司从未象先施、新新公司那样发生管理层内讧的事件,从而增强了公司的竞争力。
对于一般职工,公司制订了严格的规章制度,对工作职责以及其它许多方面都作了具体、明确的规定。在永安公司的规章制度中有一个特点,即把每年职工的提薪额分为若干档次,上与公司赢利相连,下与各人考勤挂钩。这样,使职工感到公司营业状况的好坏与自己的利益是紧密相连的,因此工作中有一定的积极性。同时,对那些经验丰富、业绩突出的人员,公司则给予种种奖励,如增加工资、让他们持有公司股票、享受“受职股东”待遇等等。特别是在对营业员的使用上,永安公司与众不同。同业中通行的作法是经常调动营业员的工作,以防他们经验丰富后被别的公司挖走,如先施公司就是如此,结果造成营业员不熟悉业务,削弱了自己的竞争能力。永安公司则反其道而行之,很少调动营业员的工作,这样,营业员不仅在对业务的熟悉程度上超过同业,同时也为公司拉住了一批老顾客,提高了公司的美誉度与忠诚度。在这方面,永安公司的作法是相当成功的。
在工资福利方面,公司一般员工的待遇虽说与高级职员相比相差较为悬殊,但与同业相比还是略高一筹。20世纪20年代上海的零售店员“工薪多则每月十余元,少则每月二三元”。而同时期永安公司一般店职员的平均工资为22.22元,勤杂工可拿到11.92元,练习生最低,为2.77元。另外,公司每年都要增加工资,除极少数人外,基本上每个人都可以加到,即使是练习生,也不例外,与旧式“学徒”相比,这也算是别有一番天地了。同为职工,所受待遇也还是有差别的,经验丰富、营业额高的店职员工资多些,加薪幅度也大些,反之就少些,公司以此作为提升员工工作积极性的一种手段。除了固定的工资之外,公司还有名目繁多的奖励,如“夜工钱”、“升工”、“补工”、花红等等,虽然数额不大,却也不无小补。
在货币形式的奖励之外,公司也制订了一些福利措施。如职工购买本公司商品,除香烟、肥皂、罐头食品等热销而利润低的商品外,一般都可以得到折扣优待,在不亏本的前提下,毛利大的商品折扣也大些。此外,为商场形象计,公司每月给职工两张理发票,并由特约洗衣房为住宿舍的单身职工包洗衣服,同时,为女职员、练习生和勤杂人员发制服。1927年后,公司同意职工病假不满一月者不扣工资,一个月之内的药费也由公司负担。凡此种种,以今天的标准衡量也许微不足道,但在当时,已足以使职工产生“公司是自家人”的感觉了。
公司对于采取科学的财会制度进行财务管理也非常重视。当时大多数商业企业只不过是根据新式簿记原理来改良旧式簿记而已。如荣家企业创始人荣宗敬就认为“旧帐新表,中外咸宜”,结果导致“银钱之出纳,票据之保管,似无一定之手续”,最终造成“支用浩繁,然以无一清料制度”的不良后果。上海永安公司则在一开始就采取了新式会计制度,从财务的角度对经营的各环节,如进销货、商品的作价、盘存、损耗等进行了科学的管理。在永安公司的财务管理中,一个突出的特色就是非常重视资本的积累和保持流动资金的充裕。一方面,在确保能得到可观利润的前提下,把大量未分配利润转化为自有资本。公司原用“盈余滚存”科目处理未分配利润,后来由于积累额越来越大,此科目已无法满足需要,于是又添设“建筑预备金”、“营业准备金”、“汇水预备金”等科目。另一方面,公司又兼营金融事业,开设银业部,广泛吸收存款,以大量借入资本为公司和其它联号企业提供资金支持。从而不仅保证了自己在同业中的竞争地位,也为自己赚取了丰厚的利润。
三、集团化发展
企业的发展与企业规模的扩展是有密切联系的。总体而言,企业规模反映了企业资金的含量,科技水平的先进程度,集中到一点,也就是标志着企业在市场上拥有何等的实力地位。因此,随着社会经济的发展,商品需求的扩大,科学技术的进步,以及市场竞争的加剧,企业是否拥有一定的规模,对于企业的生存发展是至关重要的。由于企业的个体不能无限扩大,所以企业规模的扩展,一般都是通过资本积累和资本集中的方式,由一个企业扩大为多个企业,形成企业集团。
在20世纪二、三十年代的上海,逐渐形成了一些民族企业集团,如刘鸿生企业集团、吴蕴初的“天字号”系统企业集团、荣氏家族的申新、茂新、福新集团等等,均为企业集团中的翘楚。大量企业集团的出现,主要是当时市场竞争日趋白热化的结果。一方面,由于市场竞争程度加剧,企业若想继续生存下去,只能采取扩大企业规模的办法,在规模效应中求得生存与发展,这是企业发展的必然趋势。另一方面,企业集团的形成与企业家最初的投资决策也是分不开的,它集中体现了企业家的胆识和智慧。在这个问题上,郭乐再次显示出他的才能,在百货公司草创伊始就通过多样化经营来促使快速成长和金融稳定。
早在香港永安时期,郭乐就确立了开办联号企业,进行跨行业经营的指导思想,并提出了“同号相连、同舟共济”的口号,作为公司恪守的信条。为实现这个目标,香港永安公司陆续开拓了多种附属业务,业务范围涉及工业、金融业、服务业等多种行业,相辅相成,不但赚取了更多的利润,更重要的是积累了经验,为日后上海永安公司在这方面的发展奠定了基础。上海永安公司的创立,不仅标志着郭乐在环球百货业的发展进入了一个新的阶段,而且,也标志着郭乐的联号经营迈进了一个新台阶。公司开业的第二天,其附属企业——大东旅社就正式营业了。随后,又相继开设了酒楼、游乐场等附属企业,同时,公司还开展房地产业务,获利颇丰。这个时期公司最重要的举措便是筹巨资开办了永安纱厂,并在此基础上创立了一个集纺纱、织布到印染全套生产过程于一体,由多个企业组成的全能型纺织企业——永安纺织印染公司。它表明永安公司此时已成长为一个典型的工商联合型企业集团。
对众多的联号企业,郭乐采取的是相对独立和公司集权相结合的管理制度。永安各联号企业都有自己的董事会,资本都是独立的,其原始资本中的绝大部分来自海外华侨的投资;经营管理也是独立的,各有各的经营管理机构,自负盈亏。由于各个企业是独立的,这就降低了牵一发而动全身的危险性。同时,永安集团又是一个以上海、香港两家百货公司为主体的整体。由于各联号企业的股权分散,中小股东占绝大多数,这样,郭家的投资在资本总额中所占比重虽然很小,如在上海永安公司只占5.6%,永安纺织印染公司只占2.56%,但却可以控制整个企业,同时,通过把自己几个关键性的董事安插在各自的董事会里,郭氏兄弟就成功的控制了各联号企业的董事会,从而控制了整个集团。除此之外,郭乐还通过在联号企业间相互投资来达到控制多数股权,进而控制整个集团的目的。如上海永安公司和上海永安纺织印染公司在创立之初,联号企业的投资都占到了20%左右。就这样,郭乐仅以少量的投资就控制了整个集团,从而可以根据各企业的需要随时统一调度,把整个集团的资本资源由一家企业挪到另一家企业,这也是永安公司集团管理方面的一个特点。
永安还开设有一些附属企业。这些附属企业分别隶属于各主要联号企业,如上海大东旅社、天韵楼游乐场等都属于上海永安公司。附属企业没有独立的资本,其经营资金由主管联号企业供给,但多数自负盈亏;附属企业的高级职员也需由主管联号企业指派;企业经营管理上的重要问题也要由主管联号企业决定。而郭乐作为集团的总监督,则坐镇上海,统领所有联号企业和附属企业。永安各联号及附属企业的开设与发展,对上海永安公司的发展起到了十分巨大的促进作用。
第一,这些联号及附属企业扩大了上海永安公司的知名度,有利于上海永安公司业务的进一步扩展。如1918年开设的大东旅社,在上海声誉斐然,名列“三东一品”之首,其规模与设备在当时上海旅馆业中当拔头筹。它的服务对象主要为来上海的华侨、社会上层人士以及一些军政要员。大东旅社开业后,不仅因为其营业发达,年年获利,为上海永安公司的发展提供了不少资金,更为重要的是,它对宣传、扩大公司的声誉,甚至对发展百货商场的营业,都起到了巨大的作用。由于大批海外华侨及社会名流来此小住,亲眼目睹了公司营业蒸蒸日上的盛况,由此可以更容易地争取他们前来投资。另外,住在大东的旅客们若要购买什么商品,自然也都在永安公司购买,不但促进了营业,而且还能扩大公司在全国各地以及海外的声誉。
如果说为帮助永安公司确立其在上流社会的信誉,大东旅社立下了汗马功劳的话;那么,在促进公司扩大其在普通市民的影响方面,天韵楼游乐场则可称得上是功不可没。天韵楼游乐场开设在商场大楼屋顶,利用其当时在南京路上最高建筑的优势,开辟了“绮云阁”,让游客到上面鸟瞰上海全景。游乐场内,设置了各种当时时尚的游艺设施,还提供各色小吃供游客食用;又有戏班表演,热闹非凡,因而吸引了大批游客。来天韵楼的游客大部分是普通市民,也有很多外地旅客慕名而来,游玩之余,总免不了顺便到商场里逛逛,虽然个体消费能力有限,买不起永安公司的高档商品,但也常常选购一些低档商品,聚沙成塔,同样对公司的营业起到了积极的促销作用。
第二,上海永安公司与各联号企业相互促进,相互支持,共同发展。永安公司各联号企业关系紧密,彼此之间经常提供支持,从而使集团整体利益得到提高。这种支持主要以相互投资和资金的通融调剂为主要方式。如上海永安公司在1931年向上海永安纺织印染公司投资60万元,香港永安银行投资31万元,永安水火保险公司投资42.58万元,永安人寿保险公司投资30万元,以及香港永安公司投资20.2万元,共计183.78万元,有利地支持了这些企业的发展。
除了相互投资之外,永安各联号企业还以相互提供营运资金的方式相互予以扶持。如香港永安公司就曾以调拨资金的方式对上海永安公司予以大力支持。根据相关资料,从1918年到1931年,上海永安公司从香港永安公司调入资金总额达2585.3万元,调出2490.8万元,平均每年调入184万元,调出178万元。从而有力地支持了上海永安公司的业务经营。同样,上海永安公司对其他联号企业也予以大力扶助,特别是对于上海永安纺织印染公司,扶植力度尤其大。有关资料显示,从1921年到1931年,上海永安公司调拨给上海永安纺织印染公司的资金总额高达3041.7万元,平均每年调拨277.5万元,在1930年竟然高达750.3万元,超过了永安纺织印染公司的原始资本600万元的数额。正是在这种鼎力相助之下,上海永安纺织印染公司才会在短短十六年内,发展成为我国民族纺织工业中仅次于荣家申新系统的第二大企业集团。
永安各联号企业之间的这种资金调剂,由于属系统内部调拨,因此利息低,期限灵活,并且不需要任何担保或抵押品。同时,联号企业的资金内部调拨,既可避免利息外溢,又可减少对外贷款所承担的种种风险,一举数得。尤为重要的是,这些资金的调拨,是郭乐依据集团整体情况而作出的全面统一的安排,是为了发挥资本的最佳使用效益。因而,这对于那些急需资金周转的联号企业解决暂时的困难,加强永安集团整体的竞争实力,具有重大的意义。
第三,同舟共济,化解风险。永安各联号企业所起的作用在遇到困难时表现得更为明显。1935年,香港金融市场发生严重危机,数家银行遭到挤兑。这股挤兑风潮很快蔓延到香港永安银行,存户人心浮动,纷纷前去提款,一时局势危急。香港永安银行如若出现意外,则会使上海永安公司有停业之虞。为挽救香港永安银行,郭乐从上海永安公司和上海永安纺织印染公司紧急抽调了一千余万元巨款,同时又从澳洲悉尼永安公司调拨一批款项,急汇香港,使香港永安银行依靠联号企业的支持,渡过了这次难关。这说明郭乐所采取的在各联号企业保留各自董事会的同时,统一整合全部资金资源的管理方式是行之有效的。相比之下,先施公司在这次金融危机中遭受的打击就特别惨重,不得已向汇丰银行大举借债以解公司之危,金额高达400万港币,结果,马应彪从此失去了对公司的实际控制,操纵先施的实权落入汇丰银行手中。通过上述分析,不难看出,由于实行了管理方式的创新,上海永安公司通过各联号及附属企业,实现跨行业经营,一方面为公司扩大了影响,赢得了声誉,同时,又大大扩充了公司的业务范围,为公司赚取了丰厚的利润;另一方面,公司与其他联号企业彼此扶助,相互支持,发挥了集团的整体优势,从而极大地增强了公司在竞争中的实力。
四、结论
市场经济条件下,创新是企业的生命。一个企业,无论它是在创造一种新的生产方式、创造一种新产品、获得一种新原料或是一种新的原料供给,还是实现一种新的管理方式,其目的都是要实现企业各要素间新的组合,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。当前,面对外资零售业越来越沉重的竞争压力,在技术、规模、政策环境下都处于不利地位的我国零售业,只有立足自身条件,不断创新,才有可能在激烈的竞争中占据一席之地。当年上海永安公司同样面对外资零售业的巨大压力和本土企业的激烈竞争,但最终在市场中站稳脚跟,并取得了不俗的成就,其主要经验就在于学习而不迷信国际先进的经营管理经验,既有借鉴,又有根据自身实际情况而进行的创新。在企业组织结构上,既借鉴国外百货业的成熟模式,又根据自身特点,作了相应改动,从而保证了企业的平稳运行。管理制度方面,不但注重规章制度,而且强调在制度的框架下发挥工作人员的积极性,尤其是一线营业员的工作积极性。这些措施有效地保证了永安公司人才队伍的稳定,避免了当时其他零售企业人员流动过于频繁的情况,为永安公司的竞争优势奠定了坚实的基础。同时,公司建立现代财务制度,注重自身积累,采用集团化的发展战略,不但有效规避了风险,而且使企业的效益大幅提升。当同时代的其它零售企业要么墨守成规、要么全面照搬外来经验时,永安公司却凭借这些创新措施迅速崛起,超越所有竞争对手,成为那个时代中国零售业的领军人物。温故而知新,回顾这些本国企业成长的历史经验,对当下的我国零售业而言,应是不无裨益的。
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