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零售创新故事,互联网模式:从“规模”到“聚焦”。  

2013-04-18 09:05:47|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 下一波互联网商业模式的成功秘诀:聚焦于一个集中的领域,而不是盲目地追求规模。

  互联网刚出现的时候,人们都强调,这种新兴的虚拟商业模式能够面向大众市场,而无需受“旧经济”的地域性限制。风险投资者在那些幸运的新兴企业身上一掷千金,鼓励他们在竞争者站稳脚跟之前迅速发展壮大。它们的经营战略全都是关于如何扩大规模的。虽然对于亚马逊和eBay来说,这种战略很奏效,但是对于大多数公司来说,这是一条死胡同。今天,这种简单地追求大众市场和规模的做法,几乎必败无疑。

  这并不是说,我们不会继续为互联网的快速增长而震惊比如Facebook和谷歌,它们创造了全新的商业模式,从而得以迅速扩张。但是大多数互联网企业都只不过是对旧的业务模式做了一下变形,试图以之取代在位的公司。现在,创业者(甚至包括风险投资者)不再期望每个新想法都能变革旧经济,而是开始意识到,规模是企业成功的结果,而不是企业成功的原因。

  仔细观察一些过去的成功和失败案例以及一些新兴的互联网明星,就会发现,将精力集中在独特的能力上,是它们成功的秘诀。而且,也许令人惊讶的是,过去在大众市场扩大规模的业务模式,已经逐渐转变为瞄准本地市场的新发展模式。新的公司不是利用互联网的虚拟性去接触地域上不受限制的广大市场,而是在本地建立独特的能力,吸引忠实用户。这些能力而不是规模提供了进入壁垒,使这些企业能战胜竞争者。和旧经济形式中的企业一样,领先的互联网企业实现规模增长的手段也是不断重复自己的成功,而不是把追求规模当作成功的关键。

  B2B追求规模的谬误

  对早期的B2B电子商务市场加以考察,可以揭示规模和虚拟企业价值的转瞬即逝。让我们以FreeMarkets公司为例。这家创立于1995年的公司通过在线拍卖平台承诺为企业客户节约15%的采购成本。FreeMarkets利用互联网帮助客户开发更广泛的供应商,并通过实时反馈来显示最近的价格折扣情况,从而创造更有利的市场态势。在持续几个小时的竞价过程中,客户可以把每个供应商都逼近“离场点”,从而可以发现绝对的最低价格。而传统的采购流程是询价报价,多轮谈判,不断缩小候选名单,需要的时间会长很多,而且经常会让供应商占到很多便宜。FreeMarkets的成功使它在1999年12月顺利上市,筹集到近2亿美元资金。公司股票发行价每股48美元,IPO当天收盘时飙升到每股280美元,这使它的市值达到惊人的80亿美元,尽管它当年前九个月的收入只有1300万美元。

  毫不奇怪,试用过此在线拍卖系统的大型企业客户很快得出结论,拥有一个B2B电子商务市场的价值,远比通过拍卖省钱来得划算。于是,为FreeMarkets贡献了17%的收入的通用汽车公司在2000年初宣布与竞争对手福特、克莱斯勒共同建立一个财团。这个新的实体名叫Covisint,可以为成员提供拍卖服务,自动在成员间分享信息,还可以完成底特律三大汽车公司与其供应商之间的大量交易。由于这些体量庞大的实体公司加入战场,FreeMarkets这个虚拟公司只能处于下风。

  但是要重新设计这几家汽车巨头企业和几百家供应商之间互动的界面,非常复杂,成本也非常高,这抵消了预期的规模经济带来的好处。随着互联网泡沫破裂,这些汽车企业意识到,它们每家公司都有各自不同的与供应商合作的方式,也不太愿意标准化,尤其是每家公司的规模都足够大,足以独立开发自己的互联网软件工具。于是FreeMarkets在2003年收购了Covisint的拍卖服务业务,后来在2004年,它又被纳入Ariba旗下。同样是在2004年,Covisint开发的协作软件工具被出售给Compuware公司。该公司改变了这些软件的用途,使它可以用于那些规模不大,不足以自己开发软件的小公司。

  用互联网从根本上变革保守的旧经济行业,成就仅限于此。也许规模并不是变革的充分条件。

  网络零售的规模

  但是,也许FreeMarkets乃至所有电子商务公司的商业模式本身就存在问题。或者,也许B2B市场有太多惯性,使新兴企业难以成功。虽然大多数B2B互联网企业都失败了,但毕竟亚马逊和eBay提供了在B2C市场取得成功的绝佳模式。

  确实,亚马逊这家“纯网络公司”建立于1994年,已经成为具有统治地位的在线零售商。亚马逊公司2010年的销售额为340亿美元,是名列第二的在线零售商的2.5倍,是名列第50位的在线零售商的70倍。虽然亚马逊是一个有力的例子,但是我们还是要在大环境下考察它的成功:在线零售的销售额仅占美国全部零售额的4%。所以,亚马逊也许算是一条大鱼,与全球零售的汪洋大海相比,它还仅仅是一个非常小的池塘里的一条中等大小的鱼。《网络零售商》杂志公布了全球前500家互联网零售企业的名单,在亚马逊之后的10家企业,在互联网进入办公室和家庭之前就都已经颇具规模了,它们的销售额加在一起也比亚马逊多。仓储式办公用品零售商Staples、Office Depot和OfficeMax就在这10家企业中占据了3席。而且,虽然在线渠道的销售额不到全部销售额的1%,但是沃尔玛的在线销售额仍然占到了第6位。就连长期麻烦不断的西尔斯公司也挤进了前10,在其440亿美元的销售额中,有6.3%来自于互联网。到第12位,我们才发现另一家纯网络零售商Newegg,一家2001年成立的的计算机硬件和软件销售商。Netflix成立于1997年,列第14位,是另一家从互联网起家的公司。但是,Newegg、Netflix和亚马逊是前25家公司中仅有的三家非传统零售商。

  绝大多数试图在大众市场占据主导地位的新兴企业都彻底失败了。最早破产的一家公司,Value America,是不当地追求规模的典型案例。该公司创立于1996年,投资者中不乏重量级玩家,例如FedEx的创始人弗雷德·史密斯和Vulcan Capital(微软的创始人之一保罗·艾伦建立的风险投资公司),它试图通过在线方式销售一切东西。Value America利用投资者的雄厚财力,在《今日美国》杂志购买整版的广告。它于1999年4月上市,在第一个交易日收盘的时候,公司市值达到了24亿美元;16个月后,也就是2000年8月,申请破产。

  Webvan Group公司也想成为一站式购物场所,向消费者提供一切东西。经过四轮融资,公司获得了创纪录的4亿美元风险投资,于1999年6月在加州的奥克兰开业。这一年年底,它又筹集到了4亿美元,开始在全美扩张,建立了26个分销中心,每个中心的建设成本高达3500万美元,但是收入增速并未达到预期。到2000年底,公司实际业务量尚不及产能的30%。到2001年春天,Webvan每个季度亏损1亿美元,股价也从上市之初的34美元下降到了不到30美分。2001年7月,上线运营仅两年的Webvan关门大吉。

  亚马逊可能是个幸运的例外,但是实际上,其规模扩大基于两个原因,一是从成立之初业务就十分聚焦,二是投入了大量资金打造独特的能力。虽然杰夫·贝索斯选择了亚马逊这个名字,向世界上最大的河流致敬,寄望公司成为地球上最大的商店,但是他起步时把精力都集中在优化图书销售的低效供应链上。以此为基础,贝索斯投资于技术和经营能力,这给它带来竞争优势。亚马逊网站定义了在线购物便利性的标准,进行了不少创新,例如受专利保护的一键式购物。与其他新公司不同的是,亚马逊没有把订单执行部分外包出去,而是希望通过不断投资改进这一关键能力,成为行业的领导者。1999年,也就是公司成立五年后,贝索斯在《时代》杂志的文章中大胆断言,亚马逊的执行中心的设计目标,就是能够“以一流的标准处理任何业务”。

  业务聚焦的经验

  亚马逊通过自己的成功实现了规模扩张,而不是把规模扩张作为获取成功的途径。在这个过程中,它走的路与沃尔玛差不多,后者是在大众市场中占据主导地位的传统零售商。作为世界上最大的公司,沃尔玛肯定从规模经济中获益匪浅,但它并不是因为规模优势才成为世界领导者的。当山姆·沃尔顿在1962年开办第一家沃尔玛商店的时候,他已经学习了17年有关零售的知识。他新开的折扣连锁店都开设在美国南部不发达的小城镇。沃尔玛经过30年稳定的增长,才超过当时占统治地位的折扣零售商1990年超过了凯马特,1992年超过了西尔斯。沃尔玛现在每年的总收入是4190亿美元,接近以前所有这些占主导地位的竞争对手总销售额的10倍。这几个竞争对手于2005年合并为西尔斯控股公司,才得以存活下来。

  最近互联网领域许多的成功故事都说明,业务聚焦比扩大规模更重要。其中最好的两个例子是Zappos.com和Quidsi,这两家公司都被亚马逊在过去两年里高调收购。

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 图为创办网络鞋店Zappos.com的谢家华。(美国《世界日报》/冯鸣台摄影)


2009年,亚马逊以12亿美元收购了Zappos,这是它最大的一次收购。Zappos创立于1999年,主要业务是卖鞋。这是一种很难在互联网上销售的商品,因为客户需要试穿,而且经常退货。所以Zappos不仅仅把精力集中在鞋子本身,更重要的是,它发展了一系列能力来吸引和保留忠实客户。在CEO谢家华的领导下,Zappos于2004年把总部般到拉斯维加斯,因为在旧金山很难找到好的客户服务人员。拉斯维加斯已经有庞大的呼叫中心产业,而且有每天24小时全天候工作的文化,能够适应网络业务。Zappos还改写了一般呼叫中心的规则,从而建立起与那些关注传统大众市场的网络零售商的远为不同的能力。亚马逊试图鼓励客户通过网络,而不是通过电话互动;而Zappos则鼓励“客户忠实培养团队”的成员在任何时候与客户建立情感联系。员工绩效不是用呼叫的效率来衡量也就是说,不衡量他们处理客户问题和挂断电话的速度。相反,公司褒奖那些与单个客户通话时间最长的员工,现在这个纪录是接近8小时。

  Zappos很关心成本它的十大核心价值观之一就是“事半功倍”。但是据负责采购的副总裁史蒂文·希尔说,“我们的价格很有竞争力,但是我们不是靠成本取胜的。那是无法吸引忠实顾客的。”Zappos培养了一批忠实顾客,从而推动了价值43亿美元的在线鞋类市场的增长,并且在这个市场中取得了主导地位。尽管亚马逊公司取得了零售行业领导地位,并且在亚马逊网站和成立于2007年的专门的Endless网站上出售种类齐全的鞋,但是它在这场角逐中仍然逐渐走向失败。Zappos高度重视客户忠诚度,这个战略胜过了亚马逊公司以成本为基础的大众市场运营模式。

  2010年9月,亚马逊宣布收购Quidsi公司,即Diapers.com和Soap.com的母公司。这两家网站销售的同样是亚马逊在售的产品。Quidsi的成功之道是培养与核心顾客的需求密切相关的能力,这些顾客都是手忙脚乱的初为父母者。这是个非常明确的人口细分市场,Quidsi希望,它能够不断满足这个市场日益发展的需求来实现增长。

  关注本地化的能力

  互联网的最新趋势是极度关注能力,而不是规模。网络公司并不试图在虚拟空间的网络节点上服务大众市场,而是开始在本地范围内利用互联网的力量,这等于颠覆了原先那种追求规模的商业模式也许这将促使原来的互联网商业模式彻底走向终结。

  让我们看看最近涌现的Groupon的例子,2010年12月,它拒绝了谷歌公司60亿美元的收购提议。Groupon于2008年11月成立于芝加哥,很快就发展到波士顿、纽约和多伦多。2010年,它在北美和欧洲新开辟了近500个新市场,大约每周进入10座城市,速度令人惊叹。

  这种非凡的增长背后是一个相当简单的概念。在这500个市场中的每一个市场,Groupon都有一种“今日特价”商品,商品折扣来自于当地商家的营销费用(谷歌曾努力想进入这个市场)。消费者从当地商家得到的促销折扣可以从五折到一折。只有参与团购的消费者达到Groupon事先规定的数量,这个特价促销才会生效;否则没有人能够得到这个特价优惠,商家也不用向Groupon支付任何费用。但是由于消费者想享受折扣,这会鼓励他们去劝说朋友和家人来参与,或者通过Facebook等社交媒体鼓励更多的人参与。到2011年初,Groupon已经与5.8万家当地企业合作,提供了10万多种特价商品。

  在这么多地点提供服务,肯定会给Groupon带来规模效益,这个模式也有很强的网络效果。该公司号称有5000多万注册用户,这显然会吸引想做生意的商家。但大多数交易都是本地的,对于大多数商家来说,重要的不是5000万注册用户这个数字,而是本地注册用户的数量。

  为了确保执行的成功,Groupon利用互联网和它的全球规模,通过大众市场广告来吸引客户。但是它还必须对每个城市的当地商家加以审查,确保其特价商品对客户有吸引力。Groupon培养了精湛的技能来识别重点城市的目标客户,而且还拒绝了大量主动提供特价的商家。它承诺,在其提供服务的每个所在城市,每天至少推出一种特价商品。为了兑现这个承诺,它必须有一套有效的本地化日常运营流程。

  有些不太为人所熟知的新兴本地企业开始逐渐吸引风险投资家的注意。和亚马逊以前的做法一样,位于达拉斯的新兴公司J. Hilburn也试图在当地企业无效的供应链上做文章。J. Hilburn公司创立于2007年,以大多数商业专业人士都能接受的价格定制高级面料的服装。该公司利用互联网来接单,从而降低了存货和产品积压的风险。2010年,该公司卖出了6万件用意大利面料制作的定制T恤衫。这些衣服是在中国澳门的工厂生产的,每件价格为80美元到150美元。

  为了生产客户定制的T恤,该公司需要在当地具备相应的能力。这一能力是由一个“时尚顾问”网络提供的,他们可以到客户的家里或办公室为其量体裁衣。与其他直销企业的员工一样,这些时尚顾问的佣金基于各自的销售额,再加上他们招募的其他时尚顾问的销售额。J. Hilburn现在雇用了500多名时尚顾问,通常是一些孩子正在上学、希望找点外快的妇女。潜在客户在购买时可能会浏览公司网站,但他们在搜索时尚顾问时,只会检索出距离自己30英里以内的顾问姓名。对于J. Hilburn公司来说,尽管虚拟的模式很重要,但是建设当地网络对于其基于互联网的供应链运作始终是一个关键。

  改变旧模式的最明显的例子也许是在食品杂货领域,以及臭名昭著的“最后一公里”。Webvan公司曾试图通过追求规模和关注大众市场的“迅速扩张”模式在这个领域站稳脚跟。与Webvan甚至基本上取得成功的FreshDirect不同的是,零售商Relay试图尽量减少投资,不追求规模经济和大众市场客户,而是着力培养独特的本地化能力。该公司成立于2007年,在弗吉尼亚州的夏洛特威尔和里士满提供在线商品销售服务,它通过自己的网站RelayFoods.com与当地的零售商、农场主和企业合作。这个网站在每座城市提供逾1.5万种商品,与当地大约90家农场和商店建立了协作网络。Relay公司没有瞄准大都市,而是利用小城市和城镇来扩大规模。它在整个地区中设置了多个配送中心,而不是只依托一个分销中心,以较低的成本为人口不太密集的地区服务。

  与Zappos和Quidsi一样,该公司也不试图吸引大众市场的一般客户,而是把重点放在特殊的细分市场上(那些时间紧张的“本地人”)。所以,它能够以卓越的业务模式提供服务,并赢得忠实客户。Relay公司认为,它与本地社区之间的联系对竞争者构成了进入壁垒。

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  Relay的模式与过去及现在的竞争者的失败模式截然相反。亚马逊也曾在2007年建立了一个在线日用品销售网站Amazon Fresh。虽然它清楚地知道这个网站会面临来自Webvan和其他在线日用品销售商的挑战,但是如果亚马逊想成为地球上最大的商店,就不能忽略日用品销售业务,因为这项业务在整个零售消费业务中占有极大的比例。

生鲜电商Relay Foods825万美元投资

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网上买菜下班取菜已开始成为一部分人的生活习惯,也因此造就了一批可以持续发展的生鲜电商公司。Relay Foods09年开始出现的网站,是一家始于Virginia的网上菜市场(也可以称在线食品杂货店),为用户基于地理位置出售本地生鲜、有机食品。它在最新一轮融资中筹得了825万美元。在去年1月,Relay Foods已经获得了310万美元的种子投资。对于那些没时间逛菜场又想吃到新鲜食材的用户来说,Relay Foods可以让他们在晚上先在线看好想要的食品食材,在购买后Relay Foods就会告知供货商,让他们进行及时的采摘和准备,在第二天定时定点(如下午四点至七点在指定地点或递送到家)地将食物递送给用户,这种做法能避免大多数蔬菜递送服务会遇到的“最后一公里”问题。而除了生鲜电商,Relay Foods还推出了订购服务,让用户可以通过月付、年付计划购买食材。Relay Foods一开始并不包含新鲜食材的订购服务,但有意思的是,尝过甜头(去掉原有繁琐生活方式)的用户也容易养成购买习惯。AllThingsD曾有一篇文章就讲到,Relay Foods的用户留存率在50%左右,这是非常高的数字。目前它已经在美国西部积累了一定的市场(东部有 Freshdirect)。目前,这家公司正在筹备推出移动应用,同时还准备对自己网站重设计,打算加入更多个性化和内容。要做生鲜食品电商并不容易,需要考虑到食物水准、配送标准(冷链物流)、物流配送的送达率、储藏等一系列问题,考验食材供应商的同时也考验着电商网站的物流。生鲜电商在美国已经初具规模,最近融资信息不断。比如去年九月推出服务的Blue Apron就在2月获过300万美元融资,类似的服务HelloFresh也在去年获过1千万美元融资。生鲜电商在国内也已经开始,如针对江苏地区的本地生鲜电商“订菜网”,36+上也有诸如鲜直达、三菜一汤等创业项目。

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  虽然日用品销售的利润率很低,经营很复杂,使亚马逊的业务没有超出西雅图和伦敦的范围,但是由于亚马逊有成本效率极高的精准的分销网络,没有一家纯网络零售商能够在这个领域比它做得更好。当这个以规模为基础的市场上达到必要的规模,亚马逊在技术和运营上的专业能力优势就会得到发挥。同样,成立于1989年的网络零售商Peapod可以利用母公司的规模和已有业务的优势。它的母公司是390亿美元规模的荷兰全球日用品零售商皇家阿霍德,在美国有几百家超市,包括Stop & Shop和Giant chains。

  实施很重要

  把精力集中于培养忠实客户和独特的本地化能力,并不一定能够保证在互联网上获得成功。企业还必须通过良好的战略实施来抵御竞争。2010年9月也就是Groupon第一轮和第二轮融资之间Battery Ventures公司的创始人Rick Frisbie对《华尔街日报》说,“我仍然不能完全相信,Groupon能实现我们所希望的成功。”他继续解释道,该公司面临着激烈的竞争,虽然现在已经处于市场的领导地位,但是仍然有可能受到攻击。

  让我们看看受到高度赞誉的Facebook。它利用令人瞠目结舌的增长速度吸引了投资者,并利用这些融资来培养能力,以吸引越来越多的用户,而这些用户又吸引来了更多的投资者,最终还带来了一些广告收入。Facebook的客户群非常庞大,所以它能够帮助广告主瞄准各种客户细分市场。但是,既然Facebook已经描绘了一幅蓝图,新的竞争者不就可以瞄准某个特定的细分市场,抢走广告收入了吗?与Zappos或Quidsi网站的忠实客户不同,大众市场是非常善变的。Facebook的CEO马克·扎克伯格被《时代》杂志评为2010年的年度人物。我们想提醒他,以前《时代》杂志对某些网站称赞有加,它们的CEO也登上了杂志封面,比如Friendster、Napster和Pets.com。他应该想想这些网站的失败,并引以为戒。据报道,Groupon的创始人安德鲁·梅森就在芝加哥总部,把自己登上《福布斯》杂志封面的那期杂志与报道那些后来失败的网站的杂志封面并排摆放,以不断提醒自己,竞争优势可能会失去,规模不等于一切。

  对于在当今的网络环境中开创事业的大多数有抱负的企业家来说,最可行的成功路径就是先将精力聚焦在某个方面,取得成功。然后而且只能是然后才寻求在规模上领先。





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