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【转载】怎样满足客户不同角色的“多赢”  

2013-03-25 17:17:51|  分类: 免费报告 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        怎样满足客户不同角色的“多赢”

        我们在上一期分析了大项目中的客户角色,分别是:EB(经济购买影响者)、TB(技术购买影响者)、UB(使用购买影响者)、Coach(教练),其中,Coach是否支持你的产品或者方案是非常重要的,当然不只是Coach,其他角色也会影响着你项目的成败。在分析完客户角色的各自作用之后,我们还应该清楚地知道这些客户角色对待变化的态度,以及怎样才能让他们感受到“赢”。

  反应模式

  任何的购买都意味着让客户做出改变,买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是销售中最重要的障碍之一,而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的,而这又直接影响了对你的支持程度。客户四类角色对待这种变化的看法,我们称之为反应模式。

  如果这样说不容易理解的话,那就换种说法,我们一直在说,客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了,可是有问题为什么就会有痛苦呢?是因为“问题”使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别,这种差别产生了痛苦。所以,反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。

  关于反应模式,很多销售往往会忽略它,他们把对销售个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事,信任你很重要,但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要,没有后者,客户依然不会支持你。

  策略销售中,把客户的反应模式分成了四类:

  G(Grow)模式

  也叫渐进模式,处于这种模式的客户目前状态还不错,但是时刻准备改善自己的工作(我们看到很多优秀的公司,总是时刻准备改善自己),他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣,能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太早,他们同样也能接受你对手的产品。总体来说,他们是非常好销售的一群人,因为他们已经准备好了购买,只是买谁家东西的问题。

  T(Trouble)模式

  也叫困难模式,这时候的客户掉河里了,一直想爬上来,这个困难往往是突然发生的,比如突然接到一批大订单,生产任务变得繁重,产能不足,必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快解决我当前最重要的问题,其他的事情都不重要,包括价格。对于一个掉到河里的人来说,重要的是救生圈,不是抽水机。不要给他扯其他的事情,他不感兴趣。

  EK(EvenKeel)模式

  这也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的,但是EK模式的人就不是这样了,这类人并没有看到当前状况有什么问题,小日子过得挺好的。但是没有差别,就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事,庸人自扰之。

  但是销售就是个没事找事的职业,这时候,要么你让他意识到差距,要么请处于G和T的其他客户给他压力,否则他不会购买。

  我们从前提过一个“隐形”痛苦的问题,向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。

  OC(OverConfident)模式

  这也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉,这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了,好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年,幸福得不得了。比如,如果一个煤老板一年赚了10个亿,你告诉他要改进管理,提升绩效,他肯定懒得理你。

  很多销售看到有钱的企业就扑上去,却往往失望而归,原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他,除非他自己睡够了。

  很明显,反应模式是针对个人的,而非针对组织,是指他们对当前状况的感知程度,不是销售自己对客户问题的感知程度。

  一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们,即使面对同一个项目,不同的角色也可能处于不同的反应模式中,你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。

  这时候,销售容易犯一个错误,他们总是把大部分精力放在他喜欢的人或者喜欢他的人身上(销售当然喜欢G和T模式的人),而尽量远离EK和OC,这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目,让销售夭折。

  即使你面对的都是G和T,如果不区分其中的区别,问题依然存在,你希望满足G的需求,于是提交了一份很系统、很体系化的方案,看起来完美无缺,其实都是琐碎的问题。而你的对手满足了T的需要,突出地解决了困扰他们的核心问题,客户会选谁呢?

  所以,我们仍然要强调覆盖,反复地覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点,就需要注意下面三个原则:

  1、在接触每个角色之前,最好先了解他的反应模式,搞错了反应模式,也就搞错了接触时机,再努力也没用。

  2、在EK和OC模式下,这个角色是不会同意买东西的,所以必须把他们变成G和T。

  3、认知大于事实,反应模式是一种感知,但是站在销售的角度看,他比事实重要得多。事实是什么对销售来说根本不重要。

  结果与赢

  现在,让我们来设想这样一个场景:假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑,大约100台左右。因为采购量大,前期进行了认真的选型,最后还剩下两种品牌的电脑,一种是价值一万五千元的苹果笔记本,一种是价值五千元的神舟笔记本。

  老板找到一些骨干,想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈的理由是苹果可以代表公司形象;质量好,免得老返修;轻便小巧,销售人员出差容易携带。

  这些能说出口的理由,就是我们说的“结果”,结果就是客户想买什么,比如质量、品牌、轻便等等。

  好,现在你离开了老板的办公室,在一个四下无人的地方再拍着良心想一想,你为什么会那样说。你可能会告诉自己,买个苹果多有面子!用苹果看大片那是什么感觉!卖苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜,我得对得起他。

  这就是“赢”的概念,“赢”是客户具体角色为什么要买。

  能说出口的基本都是“结果”,藏在内心不愿说出的,基本都是“赢”。结果往往是一种可衡量的东西,比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等。

        (作者:崔建中)

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