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零售创新故事,“Fabindia的成功故事,手工艺人做股东”。  

2013-03-12 14:21:19|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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零售创新故事,“Fabindia的成功故事,手工艺人做股东”。

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“这种向供应商出售公司部分股权的做法在零售业中十分罕见,尤其是当大多数合作伙伴都没什么文化的时候。”《商业周刊》评论道,“如果Fabindia能够成功,它可能会成为发展中国家公司的楷模。”

40 年前,在印度新德里为福特基金会工作的美国小伙子约翰·比赛尔喜欢上了印度的手工艺文化,他立志要发展印度传统的手工织布。1960 年,他在印度成立了Fabindia 公司。如今,该公司在印度大大小小的城市中共开了97间门店。去年,公司营业额达到6500万美元,比上一年增长了30%。

手工技术在Fabindia 的产品中占绝对主导位置:所有的材料都来自天然纤维,棉、麻、丝、毛……比赛尔通过把印度本土手工技术与国际时尚设计相融合,生产出手织机编织、手工印花、手工刺绣或家庭手工产品—无论用色和图案,都跨越时间,让现代人惊叹。

业内人士分析,Fabindia 公司的成功得益于其十分独特的商业模式—鼓励为公司提供商品的手工艺人成为公司的股东,将这些供应商纳入到公司体系。“这种向供应商出售公司部分股权的做法在零售业中十分罕见,尤其是当大多数合作伙伴都没什么文化的时候。”《商业周刊》评论道,“如果Fabindia 能够成功,它可能会成为发展中国家的公司的楷模。”

成立至今,Fabindia 借着席卷世界的“印度设计风潮”,为迎合不同地区消费者迥然不同的品味而开发出近20 万种商品。“任何一家零售商都会说这有些疯狂。”公司现任CEO 威廉·比赛尔介绍说。为了管理好如此庞大的商品,Fabindia 安装了计算机管理系统,以跟踪所有97 家门店商品的流动情况。

如今,随着Fabindia 的发展壮大,它已完全依赖2.2 万名织工、木版印刷工人、木工和有机农场主为它提供手工制品以进行销售。“我们仿佛置身于17世纪的手工艺人供应商与21 世纪的消费者之间。”威廉说。

共同获益 共担风险

威廉及其员工与手工艺人共同携手,努力使他们融入Fabindia,进而步入现代经济。最初,这仅仅意味着帮助手工艺人们改进传统的质朴的设计,以符合更加时尚的都市人的品味,同时确保产品品质的稳定性。

两年前,威廉更进了一步。他在印度各地设立了17个中心,每一个都是围绕这一特定地区的传统手工艺建立的。反过来,这些中心又都各自组建为公司,旗下的手工艺人合起来占公司26% 的股份。Febindia 鼓励所有手工艺人以每股2 美元的价格购买公司股票。“对于一个将手织棉制品卖给Fabindia、每月赚取100 美元利润的手艺人来说,这是个合理价格。”威廉解释道。与此同时,比塞尔家全资持有的Fabindia 公司则掌控每个子公司49% 的股份,其余由其他的Fabindia 员工和私人投资者持有。

如今,已有约1.5 万名手工艺人成为公司股东。Fabindia 和手工艺人以这种所有制结构实现了双盈,公司既保证了货源的稳定,织工、染工等人员也获得了稳定的收入。“公司和个人共同努力、共同获益,也共担风险。”威廉对这种模式显然很有自信。

穆罕默德·亚辛·奇帕是这种模式的受益者。他住在印度拉贾斯坦邦派帕一个尘土飞扬的小村庄里,打小从事织物染色工作。他为Fabindia 供货至今已超过20 年。

如今,52 岁的奇帕已过上了富裕的生活。他的年收入随着Fabindia 的发展而不断增长,从1989 年的8500 美元增加到了如今的17 万美元。奇帕共拥有560 股公司的股票,并且希望能在未来购入更多。“但由于公司股份大受欢迎,几乎没有人想要出手。”奇帕摆出沮丧的表情开玩笑说。

事实上,手工艺人每年只有两次机会互相转让股份。虽然交易量不大,但已足够将股价推高3 倍至每股6 美元。奇帕和其他股东还能按照各自的业绩分到股利。

居安思危:责任下放
未来4 年,威廉计划在印度境内再开150 间店铺。但有一个难题摆在他的面前,一个公司迅速发展过程中不得不考虑的问题是:如何克服这一商业模式天然的局限性?

虽然把公司的部分股权出售给供货者的方法有助于锁定供货商,维持供货源的稳定性,但威廉若想要大规模扩大规模,那就相当不容易了。

数据显示,要织出一码印度人习惯穿着的传统衣料需要2 个小时,而如今Fabindia 每个月的需求量都达成千上万码。据威廉估计,要达到他所期望的发展速度,公司旗下的手工艺人应该是现在的3 倍,这也就意味着要建立更多的区域中心。

同时,保持一贯的质量标准也同样是Fabindia 需要面对的一个挑战。即使他能解决上述两个问题,公司也还面临着恼人的存货控制问题。“日本的即时生产存货管理很难实现。这里的运作则需要以年为单位。”威廉说。

当然,居安思危的威廉至今已尝试了各种解决方案。其中一个被证明较为有效的方法是将责任沿着供应链下放给区域中心。他期望,在将来,各中心在分销、仓储和设计等方面都能够走得更远。

为了实现这一目标,比塞尔为各中心安排了银行信贷。如此一来,各个中心就能够掌握自己的运营资金。他也安排了中心的一些员工到Fabindia 位于新德里的总部进行基础的商业培训。
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