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零售创新故事,“让妙点子不再纸上谈兵”。  

2013-02-04 11:14:24|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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零售创新故事,“让妙点子不再纸上谈兵”。
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当北京华联集团酝酿多年,准备正式成立创新中心时,董事长吉小安很明白,需要一位经验丰富的创新领导者,才能创造一个成功的创新组织。浮上脑海的第一人选,是因业务需求,多次与他分享宝洁(P&G)创新中心成功经验的蔡元 (Anthony Yuan Tsai)。



蔡元任职宝洁26年,2005年升任零售创新部门主管,负责领导及运作世界各地16个创新中心,他深刻了解营运创新中心对企业绩效的影响。

 
称职领导人 掌握四关键

着手规划华联集团的创新中心时,吉小安得知蔡元刚从宝洁退休,亲自飞到美国说服他接下重任,三顾茅庐后,蔡元才同意接任北京华联集团执行副总以及创新中心负责人。

丰富的创新领导经验,让蔡元就任华联创新中心掌门人,游刃有余。他认为,要称职扮演成功的创新领导人,需掌握四个关键:

首先是商业模式应能创造品牌权益。设定创新目标,从功能、情感面需求,深入了解目标族群,然后集中全力达成目标,另方面也要考虑创新如何提升品牌价值。品牌权益指除了产品的功能性价值外,消费者愿意额外支付的价格。

“创新要符合品牌形象。”他举了创新不符合品牌权益的例子──英特尔开发一部造型特别、功能不错的相机,但因该公司专业不在此,消费者可能会质疑产品质量,而不愿意购买。虽是个成功的创新商品,却不能提升品牌价值。
其次是同理心。蔡元认为,创新要打动人心,创新者要有同理心,才能有深入的消费者洞察力,创造符合他们需求的商品。例如在地广人稠的中国,多元文化充斥,他也是从头开始,学习如何真正“从心”认识消费者。

走进深山,看到寒冬中,妇女仍背着一大桶衣服到湖边清洗,他有很深感触:传统的营销调查无法判断各地消费者的特性与需求,要为这群乡下妇女开发洗衣粉,没有同理心,很难做到。

多数洗涤力一级棒的洗衣粉,只能在温水中使用,但对这群乡下妇女需要的或许是小包装、方便携带、能在冷水中清洗的洗衣粉商品。他说:“有同理心,从使用者角度思考,才能开发出真正符合他们需求的商品。”

接着是共创价值。身处群创力时代,要结合供应链、消费者力量,网罗他们成为策略伙伴,共同设定创新目标,才能丰富创新内容。

“要和策略伙伴创造长期的双赢关系。”蔡元说,以顾客为核心,是企业与策略伙伴成功共创价值的关键,要达成这个目标,供应链的每个环节都要细心经营、各司其职。

如最上端的制造商伙伴,要积极投入品牌建立、产品创新,零售商则要营造最佳的购物环境,串起一条完整的价值链,才能创造最佳的消费者购物体验。

最后一点,是创造组织创新的良性循环。蔡元指出,创新领导者的角色,可简单用“PVP ”统括,分别是目的(Purpose)、愿景(Vision)、原则(Principle)。“创新领导要将心比心。”他说,创新领导人先要清楚描绘组织创新的目的与愿景,设定专业工作方式,才能促使伙伴全力投入,不断开发提升消费者生活质量的商品。

创新主轴 从购物者开始着想

进入华联集团,蔡元很清楚自己所扮演角色的核心职责,能做什么、该做什么。他为华联创新中心订下“以购物者为基础的创新(shopped-based innovation)”的主轴,领导组织发展。

2001年宝洁推动连结与开放策略,成功将外部技术引进内部研发,并将内部技术对外授权,是近年被热烈讨论的开放式创新案例。“以购物者为基础的创新”知识概念,是他应用在前东家习得的知识,结合人类学,转化而来的。

蔡元进一步解释,产品面的创新,努力制作更贴近消费者需求的商品,提供他们更好的使用经验;零售业创新,则是深入了解购物者、倾听他们的需求,思考如何创新购物过程,给予最好的购物感受、更高的价值满足。

根据他观察,购物者往往在看到商品的第一眼,就已经决定是否要购买这个商品,这就是所谓的第一个关键时刻。
以购物者为基础的创新,旨在捕捉购物者第一眼的心理反应,从中分析更深一层的购物动机,以需求导向创新商业模式。用知识引导创新中心发展,让购物者与北京华联共创价值,蔡元语气坚定的说:“因为北京华联期望变成中国零售业的创新领导者!”

1996年成立的北京华联集团,是大陆前四大零售集团,触角伸入大型综合超市、百货公司和购物中心等零售业态,被政府列为重点培育的流通集团之一。

“中国是非常独特且动态的市场。”蔡元指出,全球顶尖的零售业者,70%已在中国市场竞技,北京华联这个在地零售商,如何和重量级零售业者竞争?

在地性,是劣势,也是优势。年仅13岁的北京华联,手上握有的致胜筹码,就是在地性。蔡元说,北京华联要赢在比别家企业更深入了解消费者,创造更可靠的消费体验,以赢得消费者的心、忠诚度,用心占率抢得市占率。

这也是北京华联投资兴建“北京华联创新中心”的主要目的之一。2008年,华联集团在北京市西南郊的大兴区,大兴土木,建置创新基地。这个中心集研发、培养训练、会议、接待于一体,主要分为创新实验室及学习中心。
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用心占率 抢得市占率

创新实验室如同进行焦点团体调查的大型实验室。一楼是大卖场,二楼是厂商进驻的办公室,整个场域提供创新者,深入消费者研究,设计店内的消费体验机制、仿真零售流程等。
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“我们的学习中心,犹如零售业MBA。”蔡元说,学习中心负责零售创新培养训练,除培育华联集团的员工外,也提供货商、合作伙伴教育训练,使整个供应链的知识趋于一致,加深彼此在认知以及知识上的紧密度。

“这让创新点子不再是纸上谈兵,而是真正有试验系统,能随时观察市场反应,调整创新实验步伐,也加快创新速度,提升创新商品面市后,市场的接受度。”财团法人商业研究发展研究院院长张光正分析。

打开实验室大门,进驻华联创新中心的厂商,进行商品创新研究,不再闭门造车,而是与消费者携手共创更高价值。华联建置实际的购物场域,拿出已上市、未上市的商品,邀请购物者提供宝贵意见,由每年1万名的购物人次,决定商品生死,只要过了这一关,就大批制造、推出市场,降低创新失败率。

成功扮演北京华联创新中心推手,蔡元日前应台湾科技管理学会之邀到台分享经验。蔡元认为,不论何种创新组织,重要的是,领导者能否凝聚组织创新力量,在创新引擎启动的瞬间,集众力发挥最大价值。 (《经济日报》 作者:林婉翎)

 

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