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零售创新故事,“COSTCO会员制购物,创造商业奇迹”。  

2013-02-18 16:23:34|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:姚余梁

原文地址:http://finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20110829/133210396269.shtml
零售创新故事,“COSTCO会员制购物,创造商业奇迹”。 - 和平 - 学习SPSS,EXCEL各种统计软件
 

美国一家大型会员制批发零售连锁店COSTCO,这是一家类似山姆会员商店(SAM'S CLUB)的连锁店,但是比山姆会员商店经营的成功多了。COSTCO最早创立于1983年,总部设在美国西雅图,1993年和另一家会员制批发零售连锁店PRICE CLUB合并。2009年,COSTCO成为美国最大的零售连锁店,销售额达到710亿美元,纯利润达到10亿美元;2010年,COSTCO在《财富》世界500强企业里排行第25位。截至2010年九月,COSTCO在全世界有572家连锁店,主要分布在美国、加拿大、墨西哥、英国、日本、韩国、澳大利亚等国家,在中国还没有。

  可以说,COSTCO是一个巨大的商业成功案例,它曾经创造了奇迹—它是美国第一个6年内销售额从0美元增长到30亿美元的公司。COSTCO的成功要归功于它的商业模型。COSTCO的商业模式是一个创新,因为通常的物流过程是从批发商到零售商再到终端顾客,而COSTCO呢,直接把商品以批发价卖给终端顾客。所以,COSTCO销售的商品都是以批发形式的大包装商品为主,其范围包括了食品、家电、电脑、日用百货、五金、轮胎甚至汽车。COSTCO的门店都布置的像仓库,基本没有柜台,都是货架,门店的平均占地面积都超过了13万平方英尺(约1万3千平方米)。另外,COSTCO采用了会员制购物方式,基本会员只需要每年交50美元的会费就可以以低于零售市场的批发价买到所需的物品。

  COSTCO的货物不但便宜而且质量很高,所谓的“物美价廉”,这是他区别于别的会员制批发零售连锁店的重要标志之一。在这点上,COSTCO是一个懂得如何运用经济管理学的信号博弈(Signaling Game)的公司。信号博弈是说在一个市场上存在着信息的不对称性,即一方有私有信息,而另一方没有这个信息。比如一个卖方,如果他进货渠道价钱不便宜但是质量很靠谱,或者他花了很多钱改进了运输和仓储的方式使产品的质量在运输和仓储过程中得到很好的保障,这些投资保证了卖方的产品是高质量的。但是这些信息是卖方自己的私有信息(Private Information),买方并不知道。有人也许会说,那还不简单,卖方主动告诉买方不就行了?事实没有说得那么简单。我们可以假设,如果有两个卖方卖同样的东西,一个质量好一个质量差,他们同时大声的吆喝:“我的质量是最好的!”这等于是前面说的主动告诉买方自己的私有信息。其结果就是,买方无法辨别好坏,一个也不会信的。

  怎么办呢?有没有一个办法,只有质量高的一方可以使用而质量低的一方不会使用呢?有,就是巧妙的使用退货政策。在美国,一般说来,普通商品的退货政策是30天以内可退,电子产品是14天可退。COSTCO的商品质量比别人高,如果就是大声喊“我的质量是最好的”,别人是不会信的,所以它独出心裁,把退货政策制定成为普通商品终生可退,电子商品90天可退!这是对自己卖的商品什么样的信心!别的商家一看傻眼了,因为他们的商品质量相对较差,如果也“照猫画虎”的搞一个终身可退的政策的话,肯定有很多顾客过了30天出现了质量问题来退货。退货多了,公司的利润就无法保证了,甚至亏损,长此以往,公司就可能倒闭。而COSTCO因为商品质量比较高,相对较少的顾客过了30天会出现质量问题,不满意,来退货。由于这样的顾客较少,在COSTCO的利润可以承受的范围之内。所以说,超长的退货政策是COSTCO可以承受而别的公司因为成本无法承受的一个策略,它是一个有效的传递质量信息的信号。

  当然,也不是所有的顾客都具有高尚的情操,如果东西没有质量问题就不要退。我就亲眼看到有人把用了几年、外表都磨得发白的沙发拉来退掉;更有甚者,我还看到有人把吃剩了一半的日本料理拼盘拿来退掉。COSTCO管退货的业务员总是一句话也不多说、多问,全部照退,坚决执行公司的退货政策。

  但是,可以肯定的是,绝大多数的人对COSTCO的产品的质量是满意的,要不COSTCO早就破产、关门大吉了。



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