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零售创新故事,“会员卡营销”。  

2012-11-06 15:55:14|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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早在20世纪50年代中期,美国人SolPrice创立了一种新的零售模式——仓储会员制超市,并以“Fedmart”命名他的超市。1976年,SolPrice及其子RobertPrice又共同创立名为Price,Co.(PCLB,NASDAQ)的公司,改以“PriceClub”命名这家公司下属的仓储会员制超市。
“PriceClub”在美国经过十几年的发展,因国内竞争激烈,决意开拓海外市场。1992年,Price,Co.与墨西哥一家零售企业成立了合资公司,双方各持50%股份。合资公司于当年在墨西哥推出首家“PriceClub”超市。自此,中美洲成为Price,Co.的重点拓展区域。
1993年,Price,Co.为谋求在国内的更大发展,与美国另一家零售企业CostcoWholesaleCorp.(COST,NASDAQ)进行重组,合并成立PriceCostco,Inc.(PCCW,NASDAQ)。
新公司以“PriceCostco”命名原合并双方各自拥有的连锁超市,其中Costco超市为101家,PriceClub超市为94家,从而成为美国仓储会员制连锁店的老大。
1994年,由于合并双方在经营方向和发展策略上难以调和,决定分拆PriceCostco,Inc的业务。新公司PriceEnterprises,Inc.(PEI)从PriceCostco,Inc中分离出来,专事房地产经营。PEI之下又设立了一家全资子公司——PriceVentures,Inc.(PVI)。正是这家PVI,于1994年在美国专利商标注册机构注册了“PriceSmart”商标。
PVI的主要任务就是在美国本土之外拓展仓储式会员制连锁超市。其拓展方式有二:一为特许经营,看看代收货款。即允许其他公司使用“PriceSmart”商标开设仓储会员超市,由授权方PVI提供技术支持,并收取特许经营费;二为以独资或合资方式,在海外开设“PriceSmart”超市。
1995年5月,第一家特许经营的“PriceSmart”超市在太平洋密克罗尼西亚岛上的塞班开业。之后近两年时间,印度尼西亚、中国、马来西亚及菲律宾的一些公司也相继与PVI签订了特许经营协议,在本国开设PriceSmart超市。
据美国国内媒体报道,1996年,刘五一在美国设立的汤姆顿国际公司(TimetoneInternationalGroup,Inc.,下称汤姆顿)与PVI签订了特许经营协议。协议规定,汤姆顿及其在中国的合作伙伴可以使用“PriceSmart”商标,在中国的北京、天津等城市开设连锁超市。
这是“PriceSmart”这一美国品牌首次与中国企业联姻。事后陆续发生的一切显示,获得PVI特许经营授权的刘五一将“PriceSmart”品牌带回中国,令其在大江南北遍地开花;但在大洋彼岸,PVI主要以独资或合资模式,在中美洲和加勒比海地区拓展PriceSmart超市。
而在美国本土,自始至终没有出现过一家PriceSmart超市。
在中美洲和加勒比海的扩张
1997年,PriceCostco,inc.将公司名称变更为“CostcoWholesaleCorp.”,标志着Price,Co.与CostcoWholesaleCorp.为时四年的联姻终结。同年,PriceSmart,Inc(PSMT,NASDAQ)注册成立,原PEI旗下全资子公司PVI的资产被注入PriceSmart,Inc.。
由此,“PriceSmart”这一创立了三年之久的美国品牌,即时新闻。获得了一个与其同名的公司载体,而PriceSmart,Inc.(PSMT,NASDAQ)正是后来为广为中国人所知的“美国普马”。
新成立的美国普马全面负责“PriceSmart”连锁超市在海外的拓展,并将发展重点放在中美洲、亚洲等发展中国家集中的地区。前任美国普马总裁GilPartida甚至宣称:“公司的使命,在于给发展中新兴国家的贫困人民提供大量的商品和服务。”
1998年,美国普马与一巴拿马公司合资成立一家公司,在其中持有60%的股份。他们计划在中美洲和加勒比海地区开设九家仓储会员制超市。当年,哥斯达黎加、多米尼加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯等国的PriceSmart超市纷纷开业。之后,特立尼达和多巴哥、菲律宾、墨西哥、关岛和尼加拉瓜等也开设了十几家PriceSmart超市。
值得注意的是,美国普马在上述地区的拓展中,有一半以上是成立独资公司,在合资公司中则掌握控股权。而从美国普马1998年度的年报看,截至当年,以特许经营方式存在的“PriceSmart”只存在于中国和塞班。
2001年和2002年无疑是美国普马发展的高峰期,在其落脚的中美洲、加勒比海等发展中国家中,均占有当地零售业较大的市场份额。与中国相似的是,美国普马在这些国家和地区的出现,都被当地媒体捧为“美国零售业巨头”。甚至尼加拉瓜总统也出席了当地PriceSmart超市的开业庆典。
2002年1月15日 ,美国《圣地亚哥联合论坛报》(TheSanDiegoUnion-Tribune)刊出题为“普尔斯马特在第三世界扩张”的报道。报道称,在全球经济不景气和零售业衰退之际,美国普马保持了它的低价位、量贩式的经营方式,保住了它的52万会员客户。更有分析家认为,美国普马以独特的市场拓展方式,使其有潜力成为第三世界国家的零售业巨头。
上述报道同时认为,中国的经济和政治环境和美洲有很大不同,这将成为普马在中国发展的障碍。但美国普马对此显然并不认可。其亚洲区总裁表示,PriceSmart在中国的业务发展很好,并指2002年中国市场的销售额预计将达到4.83亿美元。
与这种乐观相对应的是,2002年8月,美国普马公布的年报显示,其上一会计年度(2001年8月-2002年8月)的赢利达到1100万美元。这也是美国普马的历史最好业绩——2003年后至今,美国普马始终处于亏损状态。
独特的中国模式
尽管PriceSmart在中国创下了不错的销售业绩,但由于中国普马只是作为授权经营,因此其销售业绩并不纳入美国普马的财务报表;美国普马只授予中方特许经营权——提供技术管理支持和品牌。
实际上,美国普马除了以每家PriceSmart超市每年约10万美元的价格向中方收取特许经营费,双方并无任何资金往来。
与美国普马在中美洲、加勒比海等地的扩张同步,中国普马也在中国步步为营。从1997年至2003年7月,13家普马会员店先后在各地开业。
《财经》调查获悉,2001年2月,美国普马与其中方受许人——刘五一的美国公司Novont,Inc.(诺衡公司)和中国诺衡控股有限责任公司重新签订了一份特许经营合同。合同约定,美国普马允许这两家公司使用“PriceSmart”的品牌名称在中国开店,并提供相关技术支持和管理培训,同时要求“商店的外观,包括每家连锁店的设计、布局规划、工作人员的服装、设备装置、品牌等等都与美国普马自营的商店一致”。
合同还特别强调,美方会对中国会员店的开业、发展和更新商业计划等提供建议,其高级职员每年至少要去中国两次,指导连锁会员店。此外,如果中方要求,美方有义务为其培训高级管理人员。
合同表明,诺衡公司在中国的每家连锁店每年需支付美方11.69万美元。更重要的是,美方对诺衡公司在中国的开店速度有着明确要求——诺衡公司承诺在2001年新开五家普马会员店,2002年新开三家,2003年新开四家;假若中方未能如约,则每少开一家,将向美方缴纳11.69万美元的罚款。
然而,于2002年后陷入财务危机的中国普马显然无力完成上述“重任”。2002年和2003年,中国普马总共仅推出四家普马会员店。
伴随着2004年下半年中国普马“倒店风波”上演,当年12月,美国普马与刘五一的合作走到了尽头。此前的10月,美方向中方发出最后通牒,要求其在30天内支付总额为140万美元的特许经营费及利息。但中方毫无回应。12月10日 ,美方中止了特许经营协议,PriceSmart就此告别中国市场。
在挥别中国的同时,近来,美国普马在其他地区的自营店也遇到麻烦:今年2月28日,墨西哥的三家PriceSmart超市关门——这里曾是美国普马迈向海外的第一站;3月29日 ,美国普马在危地马拉合资公司的小股东向法院申请对该公司进行破产清算,以清算债务,偿还欠款。
时至今日,美国普马尚在中美洲、加勒比海沿岸和菲律宾的13个国家拥有26家会员店,其2004财年的销售额接近6.1亿美元,较上年度下降7.7%,全年净亏损3000万美元。

会员制营销起源于美国,以会员卡为载体,让消费者在持卡消费时享受折扣,积分返利等优惠,达到拓展顾客资源、增加企业收入、扩大商店销售和培养忠诚客户的目的,是非常有效的企业行销手段。可以提高顾客满意率和忠诚度,对企业的长期绩效有积极作用。
 
 
  国内会员制营销首先发展于以收取高昂会员费用为代表的俱乐部,而后推广到航空及酒店行业。目前在零售和电子商务广泛运用。国内零售企业主要包括专卖店、百货商店和超级市场三种业态。存在顾客忠诚度低,忠实会员少,企业投入人力财力大,无法实现吸引顾客持续消费并形成购物忠诚的预期。客户持有多张会员卡,任意转换消费商家,企业为开发客户投入大量成本。

零售商会员卡销售是零售商以某项利益或服务为主题将消费者组成一个团体,通过发放带有特定标识的会员卡来开展宣传、销售、促销等营销活动,团体内成员凭会员卡可以享受服务与优待。
    会员卡的兴起与会员制有着密切联系,会员卡的背后都是会员制这种商业促销形式。会员制于20世纪80年代流行于欧美,特别在中高档服装专卖店中应用广泛。当时顾客通过经常性光顾某商店、定期购物而与商店达成信任,专卖店自愿为老主顾实行价格折扣、紧俏商品优先供应提供以及其他特殊服务,而顾客会自动成为会员或者拿到专卖店提供的贵宾卡。如今,各大零售商也纷纷采取会员卡销售形式。
    一、会员卡销售对零售商的影响
由会员卡的起源中我们可以看出,会员卡销售的根本目标就在于建立稳定的顾客资源、与顾客建立长久的关系方面,会员制顾客管理的模式是商家为了维系与客户的长期交易关系而发展出的一种较为成功的关系营销模式。
会员卡销售对零售商的影响既有积极的一面也有消极的一面。会员卡对零售商的积极影响变现在:
培养消费者的品牌忠诚度。会员卡销售的最大好处莫过于缩短了商家与消费者之间的信息沟通渠道,直接与目标顾客进行一对一的交流,从而把顾客牢牢地团结在自己身边,免受竞争者的侵扰。
加强营销竞争力。会员卡销售可以使零售商的单项信息传递改为双向信息交流,零售商能有更多的机会了解消费者的需求变化以及他们对产品、广告、促销的意见,进行更合理的市场细分,开发更有效的营销策略,实行定制式的个性化服务。
隐蔽性强。由于商家与消费者的直接接触都是在“暗中”进行的,商家在新的优惠促销政策、新的产品改良等方面的做法不易被竞争对手察觉,可以免受竞争者有针对性的攻击。
    会员卡销售对零售商的消极影响有三个方面:一是回报效果慢。零售商要与会员进行多次的交往沟通后才能赢得会员的认可与归属,同时会员也只有发展到足够的规模才能发挥出积极作用,这就要求零售商必须持之以恒才能有所建树。二是费用较高。会员卡提供的各种服务和活动、会员资料管理以及相关的广告宣传都需要一定的资金投入,而其相应的产出却相对滞后,这笔有风险性的前期投资常常使零售商望而退步。三是效果难以预计。会员卡提供的服务是否真正受欢迎需要操作一段时间后才能检验,这给事前效果评估带来了难度,况且会员卡销售立足于一个长期的过程,若不能随会员的需求变化而转变,即使运营之初广受好评也会因被会员所抛弃而难逃最终失败的厄运。
    二、零售商的会员卡类型
    目前零售商的会员卡大致可以分为三类:一类是综合性商场的会员卡。这类会员卡的用途首先是积分,根据积分多少给消费者一定的回馈;一类大型超市会员卡,这类会员卡的主要功能是享受低价会员商品,但会员商品一般不参与积分;一类是国际(或国内)知名品牌店会员卡,由于这类品牌商品很少举行优惠促销活动,且商品价位又很高,所以该类会员卡的用处较大,入会的门槛也较高,消费者大多是以积分回馈方式得到代金券。
    会员卡的办理方法各有不同,管理严格的会员店要求顾客需要支付一定数额的办卡费用后才能为该会的会员,并且设置了会员卡的使用年限;绝大部分的大卖场、超市是免费办理会员卡;也有一些零售商要求顾客在本店当日购买一定金额的物品后凭收银条免费办理会员卡。
    三、零售商会员卡销售存在的问题
会员卡泛滥成灾。眼下几乎所有的卖场都发行了自己的会员卡,打开消费者的钱包,你会很容易地看到大小不一、形式各异的各大商家的会员卡,从百货店、专业店到超市等各个零售业态,从服装、鞋帽、家电到化妆品等各类商品,会员卡无所不在。然而有关调查却显示,目前只有30%左右的消费者对会员卡表示了认同。显然,大家都发卡渐渐地演变成了相对“没有卡”,会员卡已经到了泛滥成灾的地步,会员卡背后的真正意义被埋没掉了。
会员卡销售运作水平低。目前零售商实行的会员卡销售大多停留在低水平运作状态,缺乏一整套的营销方案,忽略了由会员制引申出的注重特色化经营和差异化的定向营销方式,不能最大限度地满足目标客户的需求。表现之一是过于迷信低价的作用。尽管实行低价是目前实行会员制销售的零售商的制胜法宝,但在会员数量有限的情况下,零售商把供货商的产品价格定得过低,打破了供货商现有的价格体系,从而零售商面临着失去供货商的风险,难以持续经营。表现之二是营销手段缺乏特色。零售商对会员提供的服务大多数停留在折扣、积分和参加促销活动等项目上,营销手段单一,缺乏特色,这些停留在价格层面和短期利益上的做法极易被竞争者模仿,不仅会引发同行内的恶性竞争,各重要的是最终仍旧失去了顾客的信赖。
会员卡游戏规则缺乏吸引力。从表面上看,会员卡功能很多,对会员有很大的诱惑力,但仔细推敲和解读其内容,却发现里面暗藏着的许多游戏规则对消费者并不具备吸引力。表现之一是积分与赠品的不对称。如某超市对会员推出积满一定分数后就能获得相应赠品的举措,但这些赠品往往是一小包面巾纸或洗衣粉等含金量很低的商品,而你需要消费的金额却要在50元乃至百元以上,同时对积分的确定零售商也视销售的商品不同配以不同的分值,如食品、生活用品等一般10元积1分,而家用电器商品或促销品的商品积分则被要求到更高,这种付出与回报的巨大悬殊无法激发消费者的购买兴趣;表现之二是会员卡的时限性。目前零售市场上很多会员卡的消费积分都是有时间期限的,一般为一年,在规定期限内,会员的积分会发挥作用,一旦超过期限,卡上的消费积分就又会从零开始,而实际的情况却是在正常消费状况下,在积分期限内,消费者对某些商品的消费尚在使用期内,不具备产品更新换代的理由,于是会员卡对消费者的吸引力也随之被打了折扣。
会员卡购买使用率低。一是会员卡销售名存实亡。这种现象主要发生在会员卡使用管理环节,一些零售商为了拢住客源,在商品结算环节,收银员虽然也会询问客户是否有会员卡,但在很多时候,顾客不用会员卡也能享受会员价,这对于以付费方式获得会员卡的会员来说显然是一种不公平,会员卡因此也就成了一种摆设,导致购买使用率低。二是会员卡太多。在零售实践中,研究者发现,对许多热衷于逛街购物的顾客来说,因为同时持有的各大商家的会员卡数量太多,使得一部分会员卡不能够被随身携带而导致持卡购物使用率低,特别是购买地点分散的消费者,在各家商场的购买都形成不了多少积分,也降低了会员卡的使用率。
四、零售商会员卡销售的几点思考
牢固树立以会员为中心的零售观念。零售观念是零售商组织开展零售经营活动的指导思想,它表现了零售活动的出发点,是实现零售活动目的的纲领。零售店要对会员产生吸引力,就必须树立以会员为中心的零售观念。而会员卡能否圈住消费者的心,关键是看消费者能否从会员卡消费中真正受益。调查资料表明,消费者对商店有三个期望:一是能够获得到满意的商品;二是能够得到良好的服务;三是有舒适的购物环境。具体到会员卡消费中,上述这些内容则细化到价格、时间、服务等方面,零售商只有最大限度的满足顾客需求、最周到地为消费者服务、提供最舒适的购物环境,让消费者真正从价格、时间和服务等方面得到收益,会员卡销售才有根基和活力。如苏宁凭会员卡购买各种特价的商品为消费者提供的是价格受益内容;而国美发展会员制,推出的延长营业时间和上门服务,则为消费者提供了时间和服务方面的受益内容。只有以满足会员的真正需要为宗旨,不断创新、不断超越、才能将会员紧紧团结在零售商周围。
精心设计会员卡销售方案。会员卡销售是一个全面、综合的营销活动,事先须有一个清晰的目标、所能提供的服务项目和费用预算。零售商必须清楚地认识到,消费者因一时被打动而加入会员组织后,把会员卡往钱夹里一塞就了事绝对是会员卡销售的失败。会员的加入仅仅是个开始,能否让会员投身进来,主动参与关心才是根本。这就要求零售商将会员卡销售纳入企业整体营销战略之中,无论在会员招募、会员管理方面,还是在促销宣传、联谊活动等方面,每一项活动之初零售商都应做充分的预算和规划,设计一套完整全面的营销方案,通过企业全体人员的共同努力、综合协作,系统地、持续地、周期性地与会员进行沟通交流,为企业长期的营销目标达成而服务。
适时为会员卡升级。会员卡、会员制在我国零售业并非没有生存空间,关键在于不同时期、不同竞争环境下它能否为消费者提供不断升级的会员服务。针对我国零售业的具体情况,可采用以下做法实施为会员卡升级:一是借鉴国外的做法。目前国外一些百货公司在向会员发行会员卡后,公司会定期对会员进行回访,定期邮寄给会员关于商场最新的打折信息;同时公司还会根据不同会员的消费情况进行分析,调整商场的促销时段和促销商品,这些做法很值得我国的零售业学习和尝试;二是客户识别与培养。针对当前众多零售企业面对的如何识别消费者特征与需求,如何进行更有效的市场营销和消费者忠诚管理问题,变现行零售店会员卡中只解决“谁是我得益最多的客户”的问题为“如何吸引和保持这样的客户,如何把其他客户培养成这样的客户”的工作;三是与上游合作提供更具吸引力的产品。在现代发达的零售体系中,零售商应充分利用自身直接接触消费者的便利条件,及时将零售市场上有价值的信息传递给上游供应商,与上游合作开发、提供出更符合消费者需要的产品,用给消费者提供的特色受益内容吸引消费者。


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