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零售创新故事,“以顾客为本-星巴克的服务创新”。  

2012-11-16 17:29:54|  分类: 创新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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服务策略创新—星巴克
摘要:本文主要介绍星巴克公司在服务策略方面的创新。星巴克的管理创新理念主要侧重于以人为本,从顾客的需求出发,联系顾客的情感,将顾客的实际需求落实到行动,用一对一的服务模式,增加顾客的归属感。另外,自助式服务和互动式服务也是其服务策略的创新之处,通过员工与顾客的良好互动,星巴克成功地将其咖啡之道传递给了顾客。神秘顾客制度是对服务策略实施的检查与监督,也是对员工工作业绩的考核之一。星巴克把顾客关系当成公司的一种资产,与顾客建立良好的“关系”成了星巴克战略的核心部分。在注重顾客服务的同时。星巴克也不忘记员工服务。通过股票期权激励,加上相应的教育,培养了忠实的星巴克员工。
关键字:星巴克,服务,创新

星巴克背景简介:
星巴克咖啡公司成立于1971年,是世界领先的特种咖啡的零售商,烘焙者和品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。此外,公司通过与合资伙伴生产和销售瓶装星冰乐咖啡饮料、冰摇双份浓缩咖啡和冰淇淋,通过营销和分销协议在零售店以外的便利场所生产和销售星巴克咖啡和奶油利口酒,并不断拓展泰舒茶、星巴克音乐光盘等新的产品和品牌。
1987年,现任董事长霍华德?舒尔茨先生收购星巴克,从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。1992年6月,星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市,迅速推动了公司业务增长和品牌发展。目前公司已在北美,拉丁美洲,欧洲,中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店,拥有员工超过117,000人。长期以来,公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务,营造独特的“星巴克体验”,让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时,公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会,改善环境,回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念,公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。

顾客服务战略:
以顾客为本:优秀的顾客服务应该具备情感性。良好的顾客服务措施或体系必须企业发自内心的,是诚心诚意的,心甘情愿的。企业销售、服务人员在提供顾客服务时、必须真正地付出感情,没有真感情的顾客服务,就没有顾客被服务时的真感动,没有真感动,多好的顾客服务行为与体系也只能是一种形式,不能带给消费者或顾客美好的终生难忘的感觉。星巴克在对顾客进行细分的基础上,将咖啡产品的生产系列化和组合化,根据不同的口味提供不同的产品,实现一种“专门定制式”的“一对一”服务,真正做到真心实意为顾客着想。星巴克还将咖啡豆按照风味分类,让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。口感较轻且活泼、香味诱人,并且能让人精神振奋的是“活泼的风味”;口感圆润、香味均衡、质地滑顺、醇度饱满的是“浓郁的风味”;具有独特的香味、吸引力强的是“粗矿的风格”。这种对于产品的“深加工”,从根本上提高乐产品的“附加值”,使顾客“对咖啡的体验”成为有源之水、有本之木。 

互动式服务:星巴克深深知道每一个进入店中的顾客是最直接的消费者,应该努力使之成为常客,为此星巴克对其服务人员进行乐深度的培训,使每个员工均成为咖啡方面的专家,就这样开始了和顾客的深度互动,其工作人员和顾客可以一起探讨有关咖啡的各类知识,包括种植、挑选、品尝,还讨论有关咖啡的文化甚至奇闻轶事,回答顾客的各种询问。顾客逐渐有了这样一种感觉:自服务和环境氛围之外,还可以得到很多有关咖啡方面的经验,并以此为据向自己的朋友和家人讲述。而服务人员也借此机会把从顾客身上了解到的兴趣爱好、问题反映给公司,从而使得公司得到最准确的资料以更有效地制订销售策略。这种互动使得双方关系更加密切。不仅如此,星巴克在与顾客的互动上更具有独到之处。例如,星巴克的柜台一定摆放在离门口不远的地方。星巴克要求员工,当顾客进店,吧台服务员再怎么忙,都要回头与顾客眼神接触,笑着说欢迎光临。一些星巴克分店还在放糖、牛奶的吧台上,放一张让顾客提意见的信函。上面写着“让我们做的更好”。只要顾客回函,星巴克都一一给予答复,并记录在案,且适时邀请他们参加公司组织的活动。星巴克建立了熟客俱乐部,主要吸引自发加入的会员。星巴克与这些会员大部分是通过网络沟通的,会员每月会收到星巴克的资料。星巴克再进入上海两周年之际,曾做了一次咖啡体验的征文活动,结果是,通过这个俱乐部,在很短的时间内就征得1000多篇文章。星巴克还通过开设免费的咖啡讲座与顾客沟通,仅2002年在上海就讲了140多场。通过讲培育品牌的权力授予员工,通过员工与顾客的良好互动,星巴克成功地将其咖啡之道传递给了顾客,而顾客则通过口碑相传再将大量的潜在顾客吸引进星巴克的各个分店。 

自助式服务:星巴克十分强调它的自由风格。因此它采用的是自助式的经营方式,顾客在柜台点完餐,可以先去找个位置稍加休息,也可以到旁边的等候区观看店员调制咖啡,等顾客听到服务生喊自己的点的东西后,就可以满怀喜悦地去端取。在用品区有各式各样的调味品,如奶糖、奶精、肉桂粉,以及一些餐具,可以自行拿取。自助服务让消费者摆脱了长长的等候队伍,减少了等候时间,并给了他们更多的控制权。让星巴克如此吸引人的正是这份自由的体验。由于采用自助式消费方式,来到店里的顾客不会被迎面一声“请问您需要什么”而弄的失去心情,而是自行走到柜台前,选取自己所需的饮料和其他小食,吸管、糖等也是自取。在完成了点单之后,侍者会迅速的端上所需咖啡,并报以一个淡淡的微笑。星巴克很多事情都是在淡淡中进行的,咖啡的淡淡清香,美人鱼的淡淡微笑,店内淡淡的音乐,体验中的淡淡休闲……这些都是星巴克所特有的。 

神秘顾客制度:“神秘顾客制度”:是用以监督管理服务企业终端的重要武器。它并非星巴克的专利,在肯德基也有类似的制度。肯德基品控部门主管人员从社会上招募一些真体素质较高但与肯德基无任何关系的人员,对他们进行专业培训,使他们了解肯德基的食品的温度、重量、色泽及口感标准,以及服务五步曲是什么,对每位顾客的服务时间应该是多少,等等。这些检查人员在接受培训后,开始以一般顾客的身份不定期地到个餐厅购餐,并按全世界统一的评估表要求进行打分。其评估的内容详细到如:“当你进来的时候,迎宾的人,不管他是在门口还是在柜台,有没有用眼光与你接触,有没有面带笑容。”由于从各厅经理、一般员工到公司总经理都不认识这些检查人员,所以这些神秘的检查人员就被称为“神秘顾客”。这些“神秘顾客”来无影,去无踪,而且没有时间规律,使分店经理及雇员每天战战兢兢,如履薄冰,丝毫不敢疏忽,不折不扣地按总部的标准去做。这些神秘顾客的检查结果直接关系到员工及管理人员的奖金水准,因此餐厅没有一个人员抱有侥幸心理来对付一天的工作,而是脚踏实地地做好每一项工作。在星巴克,“神秘顾客”是为了检查“为顾客煮好每一杯咖啡”的服务标准而建立的一种考评机制。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外,他们委托某个具有考察能力的公司,秘密派人扮作顾客,来到星巴克分店进行消费,其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察,然后结合业绩综合考量,才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等。在星巴克,许多普通店员、资深店员、见习主管、主管及店长,均是通过这种方式一级级考察晋升。 

顾客关系:随着市场竞争的日益激烈,企业对顾客关系的关注急剧升温。尤其是经济一体化和电子商务的迅猛发展,使得企业的管理趋势发生了重要的转变,企业从以产品为中心的模式向以顾客为中心的模式转变。随着企业与企业之间产品无差异化竞争程度的逐步提高,企业在努力追求以科学的管理理念和先进的信息技术来创造全方位的顾客沟通与顾客满意。研究表明:2/3的成功企业的首要目标就是满足顾客的需求和保护长久的顾客关系。相比之下,那些业绩较差的公司,这方面做得就很不够,他们更多的精力是在放在降低成本和剥离不良资产上。星巴克认为他们的产品不单是咖啡,而且是咖啡店的体验,而体验与人有密切关系,所以星巴克把顾客关系当成公司的一种资产,与顾客建立良好的“关系”成了星巴克战略的核心部分。 
星巴克完善的顾客关系管理体现在以下几个方面:一是星巴克特别重视在咖啡店中同顾客的交流,特别重要的是咖啡生同顾客之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——顾客服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感顾客的需求,在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候,大胆地进行眼神接触。 
二是顾客在星巴克消费的时候,收银员除了品名、价格以外,还要在收银机键入顾客的性别和年龄段,否则收银机就打不开。所以公司可以很快知道顾客的消费的时间、消费了什么、金额多少、顾客的性别和年龄段等,除此之外,公司每年还会请专业公司做市场调查。星巴克的“熟客俱乐部”,除了固定通过电子邮件发新闻信,还可以通过手机传简讯,或是在网络上下载游戏,一旦过关可以获得优惠券,很多消费者就将这样的讯息,转寄给其他朋友,产生一传十、十传百的效应。星巴克也通过征求顾客的意见,加强顾客的关系。每个星期总部的项目领导都当众宣读顾客已经反馈卡。星巴克的以为主管说:“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳,但是这使我们能够与顾客进行直接的沟通。”当星巴克准备把新产品发展成为一种品牌的时候,顾客关系是星巴克考虑的因素。他们发现:顾客们建议将新产品改良成为另一种。顾客们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。
三、员工内部服务:
     星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视,特别是同员工的关系。后来,舒尔茨写道:知名的品牌和尊重员工很具竞争力并且使我们挣了很多钱,两者缺一不可。星巴克不论进入哪个市场,都从不在媒体上打广告。星巴克完全依靠员工做行销。这在消费品中,找不到第二个例子。“星巴克没有高科技、没有专利权,”舒尔茨很了解星巴克的特质,“成功完全建立在员工与企业的关系上。”星巴克营业收入的85%是来自与消费者面对面接触的门市,员工与消费者每一次互动,是品牌印象最大决定因素,员工士气一低落,就会影响消费者感受到的品质。所以,星巴克把原来用于广告的支出用于员工的福利和培训。1988年,星巴克成为第一家为兼职员工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年,星巴克成为第一家为员工(包括兼职员工)提供股东期权的上市公司。虽然实际上许多员工在拿到股票之前就离职了,单这项措施,对占了星巴克员工2/3、收入从最低工资起跳的是薪兼职员工,还是很具有鼓舞作用的。星巴克还给予员工很多教育训练,让大家有能力成为星巴克的咖啡大使。星巴克以实施“员工关系”计划培养出了忠实的员工,而员工也就服务出了高度忠实的顾客。高盛分析师指出,星巴克有十分之一的顾客一天上门消费两次,在零售店中是相当惊人的成绩。这才是星巴克的真正优势,让它几乎没有竞争对手。星巴克还通过有效的奖励政策。创造环境员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权,他们同样被称为“合作伙伴”。即使星巴克公司总部,也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的智能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过权力下方机制,赋予员工更多的权力。各地分店也可以作出重大决策。为了开发一家新店,员工们团结于公司团队之下,帮助公司选择地点,直到新店正式开张。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。创造“关系”资本,跨越企业内部障碍,实现文化、价值观的交流,成为了创造企业关系资本的基础。


原文地址:http://wenku.baidu.com/view/cb842ce4524de518964b7d61.html
参考文献:
  [1]杨文士,李晓光.管理学原理.中国财政经济出版社. 
  [2]傅建华,韩文亮,黄文灼.上海中小企业发展战略研究.上海财经大学出版社. 
  [3]项润,高媛.中小企业竞争与发展.企业管理出版社. 
  [4]温池洪,毕新华.中小企业如何构建核心竞争力.企业研究.
[5] 段发昌. 企业管理要注重“以人为本”[J]. 中国核工业 , 2005,(06) 
[6] 肖利国. 浅论“以人为本”的企业管理思想[J]. 商场现代化 , 2005,(16) 
[7] 姚莉英. “以人为本”企业管理理念探析[J]. 当代经理人(中旬刊) , 2006,(13) 
[8] 德隆. 口是心非的“以人为本”[J]. 人力资源 , 2005,(06) 

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